Etude de cas : management international des ressources humaines

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  • Publié le : 5 mai 2011
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Introduction

Dès sa création le groupe R.V.I a su faire de ses nombreuses fusions et coopérations un véritable fer de lance dans le développement de sa stratégie internationale.
Preuve en est, le groupe jouit actuellement d’une bonne situation, il se situe au deuxième rang mondial des constructeurs des véhicules de plus de 15 tonnes.

En prônant des valeurs telles que le respect desdifférences, et la richesse de l’éclectisme organisationnel, R.V.I a donc su tirer profit de son ouverture à l’international, dès lors comment le groupe a opéré la mise en place de sa gestion internationale des ressources humaines ?

Pour répondre au mieux à cette problématique, nous avons effectué des recherches afin d’enrichir notre étude, dans un premier temps nous opérerons une rapide rétrospectivedes actions mises en place par R.V.I et dans un second temps un diagnostic pour révéler les forces et les faiblesses de cette gestion internationale des ressources humaines.

Partie 1 : Retour sur les actions mises en place :

L’internationalisation de Renault Véhicule Industriel s’est faite en 3 étapes :
- Transfert de technologie dans les Pays en voie de développement
-Relation avec filiale en Europe et usa
- Accord de coopération avec le groupe suédois Volvo

Le premier volet de la stratégie d’internationalisation de R.V.I fut le transfert de technologie a des pays en voie de développement, sa mise en place a été relativement simple : d’une part car les relations étaient simples, elles reposaient sur une relation : fournisseurs-formateur et clients-forméset d’autre part s’agissant de pays francophones la démarche était d’autant plus simplifiée car il n’y a pas la barrière de la langue.

Les filiales que possède R.V.I en Europe ou aux USA vont nécessiter un certain nombre d’actions quant à la mise en place d’une gestion des ressources humaines à l’international.

R .V.I opte pour un management éclectique, mais qui reste néanmoins contrôlé viaune coordination globale passant par un système de reporting social.

Donc bien que R.V.I accorde une autonomie à ses filiales quant à leur fonctionnement, la société mère assure néanmoins une présence grâce à 3 dimensions :
- Le suivi et le contrôle dans les filiales
- Le conseil et l’échange de savoir-faire
- La coordination (pour éviterune trop grande dispersion dans la mise en œuvre des actions)

Concernant, l’accord de coopération avec Volvo, il s’agira essentiellement de définir les modalités des échanges entre les deux groupes.
Ces modalités vont aboutir à un accroissement du formalisme et de la rigueur au sein de R.V.I.

Pour renforcer cette stratégie internationale, le groupe va mettre en place une politique d’échangede cadres, qui sera essentiellement mise en place au niveau de ses filiales européennes et en Suède pour Volvo.

Le principal problème qui se pose notamment pour les français est celui de la langue, mais R.V.I concentre ses efforts pour le résoudre, en effet des politiques de formation en langues étrangères ont été mises en place. De plus, le personnel cadre fait preuve d’une grande motivationquant à l’apprentissage de l’anglais, souvent indispensable pour pouvoir assister aux réunions et échanger avec les collaborateurs.

Cependant, il y a plus de problème avec les étrangers concernant l’apprentissage de la langue française (un seul organisme de formation, coût trop important car peu de personnes à former)

La culture d’entreprise de R.V.I demeure encore très francophone, c’estpourquoi les axes de communication avait pour objectif  de développer « un sentiment d’appartenance à un groupe mondial ».

Partie 2 : Diagnostic de la Gestion Internationale des Ressources Humaines de R.V.I :

Les forces

Nous allons tenter de dégager, les facteurs clés succès de la gestion internationale des ressources humaines de R.V.I.

Le renforcement d’une culture internationale :...
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