Etude de cas :

1) What lessons could be learnt about innovation or renovation from the Nespresso story?
Le système de café moulu en capsule est breveté en 1970. Nestlé adopte tout d’abord une politique de commercialisation de ces capsules adressée vers les restaurants, cafés et hotêls. Cette politique de commercialisation s’avère être un échec.
Pour relancer la commercialisation du système Nespresso, une filiale indépendante est créée en Juin 1986. La création de cette filiale permet plus de flexibilité pour promouvoir et développer la marque et le système Nespresso. Les ventes sont alors uniquement réalisées dans les commerces de cafés et sont nettement inférieures aux attentes. Alors, Lang est recruté et change complètement la politique de commercialisation de Nespresso. Il souhaite désormais s’adresser aux ménages les plus riches avec la création d’un Club Nespresso qui offrent différents services aux clients les plus élevés tout en les fidélisant. La marque devient ensuite un succès commercial.
On peur retenir que Nestlé s’est uniquement intéressé à la croissance à long terme de sa filiale Nespresso au moyen d’une politique d’innovation. Les clients potentiels étaient un peur réticents puisqu’ils désirent souvent avoir le retour d’opinions de clients pour pouvoir déclencher l’acte d’achat. Dans ce contexte, il est souvent difficile d’obtenir un bon chiffre d’affaire à court terme. Ainsi, les dirigeants de Nespresso ont gardé comme ligne de conduite la volonté d’une croissance à long terme. Ils ont su d’une part développer le mieux possible techniquement le procédé (R&D). D’autre part, ils ont su chercher une cible de consommateur précise dans un marché mâture : les ménages à fort revenu. Ils ont ainsi axé leur politique de commercialisation sur cette cible : création d’un Club Nespresso, nouveau design des machines…

2) What must do NCS now to reach its ambitious growth targets?
Pour continuer à augmenter son chiffre d’affaire, Nespresso