Stratégique
ISBN : 978-2-7440-7520-9

9e édition

G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry

Chapitre 7 – La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités Corrigé de l’étude de cas

Les nouveaux territoires de Virgin

L’identification de la logique parentale de Virgin n’est pas immédiate. C’est en effet une entreprise non cotée, alors que parallèlement Richard Branson utilise massivement les médias pour promouvoir son image. Branson a ainsi deux visages : l’aventurier intrépide et l’entrepreneur soucieux de ses intérêts. Les participants peuvent être influencés par chacune de ces deux visions ou par leur combinaison. Virgin est un développeur très efficace, capable d’améliorer des modèles économiques ou de les rejeter rapidement s’ils ne correspondent pas à ses critères. La marque Virgin et la personnalité de Branson sont des actifs particulièrement puissants qui permettent d’exercer un considérable effet de levier sur les activités nouvellement acquises. Très certainement du fait qu’il s’agit d’une entreprise non cotée, Virgin peut conserver une activité très longtemps (comme par exemple la compagnie ferroviaire) s’il estime que son rôle ne peut porter ses fruits qu’à long terme. À l’inverse, Virgin peut très rapidement vendre des activités qui ne s’inscrivent plus dans ses objectifs stratégiques ou dont la cession peut dégager des ressources mieux investies ailleurs. Branson admet également ses défaites, à l’image de Virgin Cola ou de Virgin Computers. Tout cela correspond à une logique de gestionnaire de portefeuille. Toutes les opinions sur Virgin, du fait de sa taille et de sa complexité, sont discutables. En rachetant le groupe après l’avoir introduit en Bourse, Branson a démontré qu’il n’était pas intéressé par la préservation des intérêts des actionnaires. Réciproquement, il a ensuite introduit Virgin Blue en Bourse, ce qui tend à prouver qu’il n’est pas non plus par principe opposé aux marchés financiers : il les utilise