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  • Publié le : 17 juillet 2010
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CODESIOM

Article édité par la DFCG

Les outils du management vers l’ACTIVITY Based Costing L’approche « ABC »
Les structures de coût des entreprises ont fortement évolué depuis un siècle et malheureusement pendant longtemps, les méthodes de calcul des coûts et de la rentabilité n’ont pas été adaptées aux nouveaux enjeux. Cela concerne notamment la façon dont on impute sur les produits lamasse des « charges fixes », de plus en plus importante dans les entreprises industrielles. Il s’agira notamment des frais de direction, de comptabilité et d’administration, mais aussi les frais commerciaux, la recherche et le développement, la qualité. Dans certaines entreprises s’y ajoutent une bonne partie des amortissements, des frais financiers, voire du salaire des indirects de production.Longtemps déversées par des clés de répartition, ces masses ne peuvent plus être ignorées. Les études menées par de nombreuses universités américaines et françaises, mais aussi par des entreprises montrent que la vision que l’on a de la rentabilité peut être largement faussée s’y on n’y prend pas garde. La méthode ABC (pour Activity Based Costing), qui s’appuie sur une modélisation des processus etdes flux de l’entreprise répond à cette problématique. Petit tour d’horizon de cette nouvelle philosophie de gestion.

Comprendre le problème
Imagineriez-vous qu’un simple changement des méthodes d’analyse comptable des coûts puisse entraîner l’effarement des états-majors d’entreprise, et se concrétiser par des renversements radicaux de certaines Based Costing ? Et l’on cite des rentabilitésexceptionnelles, l’investissement de départ étant récupéré dix ou vingt fois en quelques années, grâce à des diminutions de coûts, à des augmentations du prix de vente, à la suppression de produits, de clients ou de modes de distribution déficitaires, à des réorganisations, etc. Combien d’exemples ne trouve-t-on pas, en effet, où le produit phare s’avère être largement perdant, et où l’on découvrequ’un traînard célèbre est en fait une source importante de profit ? Mais comment estce possible ? Interrogez-vous. Tout simplement, chaque fois que le système de comptabilité analytique est archaïque et qu’il donne une image trompeuse de la réalité des coûts, en particulier à cause d’une imputation simpliste et totalement arbitraire de ce que l’on appelle les frais généraux.

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Tant que la main d’œuvre directe représentait l’essentiel des coûts, il était assez naturel de ne pas consacrer trop d’attention au petit volume des frais dits « généraux ». La situation n’est plus du tout la même aujourd’hui, et il n’est pas rare que les frais généraux constituent plus de la moitié des dépenses de l’entreprise, même dans l’industrie. Mais lesméthodes comptables n’ont pas toujours évolué en conséquence. Et l’on continue très souvent de « répartir » à la louche dans le coût des unités d’œuvre de production – main d’œuvre directe, et achats de matières, composants et sousensembles – une masse considérable de frais appelés « généraux » pour la seule raison qu’ils ne varient apparemment pas directement avec la quantité produite. On trouve danscette gigantesque marmite une multitude de coûts de nature totalement différente : du salaire du patron à celui de la standardiste, des dépenses de publicité aux honoraires du conseil juridique, des dépenses de recherche et développement aux coûts des outillages, de l’énergie électrique au budget du service après-vente, de l’entretien des bureaux à l’achat du logiciel de paie. Certes, ces fraisgénéraux sont éclatés en divers segments comme les frais généraux de production, les frais généraux commerciaux, ou les frais généraux société. Mais ces segments sont alors imputés aux coûts des produits par l’intermédiaire de clés de répartition simplistes, comme la main d’œuvre directe ou le chiffre d’affaires. Et ce manque de rigueur dans l’analyse des coûts se traduit immédiatement et...
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