La globalisation pousse les entreprises à vouloir uniformiser leurs modes de management et à imposer à leurs filiales ces systèmes d’organisation. Mais l’expérience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universités américaines de management tels que le management participatif par objectifs, la rémunération en fonction des résultats, la qualité totale, les organisations matricielles, les centres d’évaluation, la hiérarchie plate etc…. peuvent ne pas être appropriés à certaines cultures et sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales. L’incompréhension des différences culturelles semble être à la source de dysfonctionnements. Il faut donc essayer de déterminer les caractéristiques des différentes cultures nationales, de l’entreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus appropriés.

Trompenaars reprend la définition de E. Schein pour définir la culture comme "La manière dont un groupe de personne résout ses problèmes". La culture est faîte de couches superposées : La couche superficielle est la culture observable, celle qui et la plus apparente. Elle est constituée de la langue, l’alimentation, les immeubles, les maisons, les monuments etc.. La culture observable est le reflet de la couche médiane, composée des normes et des valeurs d’un groupe d’individus. Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement comme étant bien ou mal. Les valeurs définissent par ailleurs l’aspiration au bien ou au mal et servent de critère pour choisir entre plusieurs possibilités. Le noyau dur recouvre les postulats touchant à l’existence et plus particulièrement la façon dont un groupe s’est organisé au fil du temps pour faire face à son environnement et assurer sa survie. La culture permet à un groupe de communiquer et d’aborder les problèmes de manière spécifique mais également constitue la base des significations que le groupe construit, c’est à dire sa vision des choses. C’est pourquoi il