Forces concurentielles du secteur industriel

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  • Publié le : 26 novembre 2011
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L'entreprise est liée à des produits et à des marchés et l'analyse concurrentielle, étudiée précédemment, rend bien compte de cette dimension de la stratégie. Mais une entreprise n'est pas réductible à ses caractéristiques commerciales. Elle appartient à un secteur d'activité au sein duquel la dynamique industrielle rend compte des stratégie différentes des firmes en présence. En outre elledispose au sein de son secteur d'activité d'un potentiel des ressorts de sa stratégie.

Pour fonder une stratégie globale, l'analyse concurrentielle des produits et des marchés doit donc être complétée par une analyse industrielle du secteur d'activité et une analyse technologique de l'entreprise au sein de son industrie.

L'ANALYSE INDUSTRIELLE-------------------------------------------------
Secteur et position concurrentielle
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La formulation d'une stratégie face à la concurrence implique, par essence, une mise en relation d'une firme avec son environnement. Le domaine essentiel de l'environnement qui compte pour la firme est le secteur, ou l'ensemble de secteurs, dans lequel elle entre en compétition avec d'autres firmes. Lastructure d'un secteur exerce une forte influence sur la détermination des règles du jeu concurrentiel et sur les stratégies auxquelles la firme a la possibilité de recourir:
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L'intensité de la concurrence qui prévaut dans un secteur n'est ni une coïncidence ni le fait d'un hasard malheureux. Cette concurrence prend plutôt racine dans lastructure économique fondamentale du secteur et dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants. L'état de la concurrence qui prévaut dans un secteur dépend de cinq forces fondamentales. Le jeu combiné de ces forces détermine en dernier ressort le potentiel du secteur.
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M. Porter. Choix stratégiques et concurrence. Ed. Economica.L'analyse industrielle à laquelle est associé le nom de Michael Porter repose sur la notion de secteur, constitué par l'ensemble des firmes produisant des produits fortement substituables.

L'objectif de la stratégie est d'obtenir, au sein du secteur, un avantage concurrentiel défendable sur la longue période en agissant sur les forces caractéristiques du secteur.

LES FORCES CONCURRENTIELLES|

A cette fin il est indispensable d'identifier les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel dans le secteur et qui sont au nombre de cinq.

L'obtention de l'avantage concurrentiel face à ces forces repose sur deux actions complémentaires.

1. La pression concurrentielle |

L'entreprise doit connaître les conditions de la concurrence en identifiant les facteurs de la pressionconcurrentielle.
On peut identifier sept facteurs principaux qui accroissent la pression de la concurrence :
1 - le nombre important des concurrents, augmentant la compétition;

2 - la grande taille des concurrent exerçant des effets de domination;

3 - le faible taux de croissance du marché accentuant la lutte pour les parts de marché;

4 - la faible différenciation des produits entraînant,pour une entreprise particulière, l'impossibilité de fidéliser la clientèle ;

5 - un produit périssable entraînant des baisses de prix très importantes lorsque se manifestent des excédents d'offre ;

6 - des coûts fixes élevés conduisant les entreprises à consentir des remises importantes en cas de récession économiques;

7 - la difficulté de changer d'activité en raison de l'existence defortes barrières à la sortie telles que l'impossibilité de reconvertir des équipements très spécialisés (ex: construction navale; sidérurgie).

Face à la pression concurrentielle l'entreprise doit adopter une stratégie visant deux objectifs :
- accroître la pression concurrentielle qu'elle exerce (ex: augmenter sa taille et sa part de marché par sa stratégie de croissance);
- réduire la pression...
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