Frangrances

Disponible uniquement sur Etudier
  • Pages : 11 (2600 mots )
  • Téléchargement(s) : 0
  • Publié le : 19 décembre 2009
Lire le document complet
Aperçu du document
Chapitre I
▲ ▼

Les outils classiques de diagnostic stratégique

Ce chapitre présentera les principaux outils de diagnostic stratégique dans l’optique d’aider le lecteur à la compréhension et à la manipulation de ces démarches d’analyse. C’est l’école de Harvard qui, en 1965, publie le premier modèle de formulation de la stratégie. La notion de stratégie sera par la suite popularisée parIgor Ansoff dans son ouvrage Corporate Strategy également publié en 19651. Nous aborderons également les analyses complémentaires qui permettent d’alimenter la démarche conduisant à la formulation d’une stratégie.

1. Les modèles de base
1.1. Le modèle LCAG Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, représente toujours un point de référence important car il constituait le premiermodèle d’aide à la formulation stratégique2. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », développée par
1. 2. Ansoff I., Corporate Strategy, 1965. Version française : Stratégie du développement de l’entreprise, Hommes et Techniques, 1968. Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business Policy, text and cases, Richard DE Irwin, 1965. 20

STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Selznick en 1957, et le concept de « stratégie de secteur d’activité », développé par Chandler en 1972 dans un ouvrage de référence, Stratégies et structures de l’entreprise. Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases : 1. Évaluation externe • identification des menaces et des opportunités dans l’environnement ; • identification des facteursclés de succès. 2. Évaluation interne • identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ; • identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence. 3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (= stratégies). 4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et desvaleurs managériales (dirigeants). 5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies.

LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

21

Figure 2. Le modèle LCAG.

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action réalistes et pertinentes.L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces éléments mais insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va contribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Les valeurs de l’environnement seront par lasuite intégrées dans la formulation de la stratégie. L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante : « Être bon n’a pas de sens si les concurrents sont meilleurs. » L’analyse interne sera complétée par l’intégrationdans la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.

22

STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Le tableau suivant, inspiré des travaux de Power et al. (1986), permet de préciser les lignes directrices caractéristiques des approches interne et externe. Tableau 1. Lesgrands axes de l’évaluation interne et externe. Variables déterminant les forces et faiblesses de l’entreprise Changements sociétaux : chan- Marketing : qualité du produit, gement des goûts du client, gammes, différenciation, part de évolution démographique marché, services… Changements politiques : R&D : capacités de R&D sur nouvelle législation, nouvelles les produits, sur les processus,...
tracking img