Gestion de carriere

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  • Publié le : 5 mars 2010
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Introduction :

Pour assurer sa croissance l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacitéspotentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique, elle est de plus en plus fondée sur la compétence.
Alors qu'est ce que la gestion dupotentiel humain et le pilotage des carrières?

1. Définition

La définition classique de la gestion de carrière est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la progression verticale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité.
Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plate, avec moins de niveaux hiérarchiques, lagestion de carrière renvoie d’avantage au développement de compétences.
Ceci permet aux salariés, tout en continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.

La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise vise à atteindre le meilleure équilibre possible entre les besoins en hommes des structures,les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :

- L'adaptation du personnel ;
- La flexibilité humaine ;
- Le développement du potentiel humain ;
- L'amélioration du climat social ;
- L'amélioration de la productivité.

Aujourd'hui, la notion de gestion decarrière pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus unsalaire de manager.

2. L’organisation de la gestion des carrières

Elle dépend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unité, on peut raisonner la gestion de compétences.
A ce niveau, il existe des outils appropriés, notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Celle-ci s'effectue à travers la définition des emplois del'entreprise, les compétences requises et leur classification permettant ainsi l'élaboration d'une cartographie des emplois.
De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas déterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval.
Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu'elles développeront leurs compétences,pourront être préparées à assumer plus de responsabilités et à être mieux rémunérées.

3. Cet exercice nécessite-t-il une expertise particulière?

Non, pas particulièrement. Si la DRH est bien organisée et dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rédigées, elle peut faire sa cartographie des emplois.
Ce repère lui permet de concilier entre sapolitique et les besoins de ses employés. Une fois que cette cartographie est établie, la DRH peut effectuer l'estimation prévisionnelle des effectifs.
Cela dépend aussi des statistiques dont elle dispose en matière de mouvement sur les postes, des départs, ou encore du volume d'activités.
A partir de là, l'entreprise peut faire des plans de mobilité et de recrutement.

4. Le plan de...
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