Gestion de changement (change way methode)

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  • Publié le : 17 juin 2010
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Diagnostiquer ses besoins de conduite de changement avec le modèle « Change Way »

I-Définition:
Le modèle Change Way est un guide méthodologique pour la réalisation d’un diagnostic du changement.Il est composé de trois phases qui définissent respectivement les frontières du projet, les caractéristiques de son contexte et la proposition d’un projet de conduite de changement. Lafrontérisation consiste à identifier le style de conduite de changement à adopter ainsi qu’à cartographier les acteurs. L’analyse du contexte se fait par le repérage des changements et le positionnement desacteurs. Ces deux phases permettent de définir les leviers à utiliser et de proposer un projet.
A-La cartographie des acteurs :
L’identification des acteurs concernés par le changement est trèsimportante, afin, par exemple, de mieux identifier les résistances, d’avoir une communication adaptée. La difficulté est d’appréhender une vaste population sans nier les individualités, tout en se dotant demailles d’analyses significatives. On distinguera une première typologie en fonction du rôle des individus dans le projet : les acteurs principaux et les acteurs collatéraux.
Les acteurs principaux:sont composés des décideurs, des prescripteurs, des installateurs et des utilisateurs. Les trois premières catégories ne peuvent être que favorables au projet, mais une typologie des utilisateurs doitêtre faite. Les regroupements seront fonction du métier, de la zone géographique, du niveau hiérarchique et des propriétés signalétiques (âge, sexe, etc.). Cette typologie peut être utilisée une à uneou de manière combinée. Les critères de segmentation doivent être définis afin de reporter sur une grille typologique les différentes catégories d’utilisateurs. Un degré d’importance (incontournable,nécessaire, peu influent) est également qualifié en fonction du rôle de moteur de la catégorie pour la réussite du projet. Un niveau de risque (refus, modification, acceptation) est également...
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