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  • Publié le : 28 mars 2011
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Christophe Faurie (Cabinet AWV)
"Repérer la clé qui entraînera tout le reste"
Une idée n'a aucune valeur si elle n'est pas suivie d'une mise en œuvre réussie. L'effet de levier permet de mobiliser les énergies nécessaires.
Détective, le consultant spécialiste en conduite du changement cherche le mécanisme caché et interroge les hommes-clés. Catalyseur, il entraîne ensuite l'entreprise dans un"sprint", tout en "laissant les clés de la maison au petit personnel". Le critère de réussite du projet de conduite du changement ? "Le bonheur des salariés !" Consultant au sein du cabinet AWV et professeur à Dauphine, Christophe Faurie explique la conduite du changement de manière très imagée et vivante. Il a développé sa propre méthode dans son livre "Conduite et mise en œuvre du changement :l'effet de levier").
Qu'est-ce que la conduite du changement ?
Christophe Faurie. Le changement est une notion très générale. On a besoin de changer quand on n'arrive plus à obtenir ce que l'on veut, soit parce que l'on veut quelque chose que l'on n'a pas l'habitude d'obtenir, soit parce que son environnement a évolué. Mais le changement n'est pas n'importe quelle évolution, c'est une évolutionréussie. Dans une entreprise, on rencontre généralement un changement à la suite d'une décision d'un dirigeant. Par exemple, il décide de restructurer sa société, d'en racheter une autre, d'installer un progiciel de gestion...
Pourquoi parle-t-on autant aujourd'hui de la conduite du changement ?
Parce que les évolutions de l'entreprise sont devenues beaucoup plus difficiles depuis une vingtained'années. La belle organisation hiérarchique a disparu, les rôles se sont brouillés. Du coup, faire évoluer cet ensemble complexe est devenu extrêmement délicat, d'autant plus que les méthodes de pilotage n'ont pas changé. Les entreprises agissent comme un automobiliste qui n'arriverait pas à passer la troisième, mais continuerait quand même à appuyer sur l'accélérateur. La vie de l'employé, quelque soit son niveau hiérarchique, est par conséquent devenue difficile. Il est frappant de comparer le climat de travail prédominant 20 ou 30 ans auparavant avec celui que nous connaissons aujourd'hui. À l'époque, les gens portaient un regard confiant sur l'avenir. Aujourd'hui, ils se sentent mal dans leur peau, stressés. Il n'est pas faux de dire que les entreprises sont malheureuses.
Comment enest-on arrivé là ?
Après la guerre, il a fallu reconstruire. L'offre ne répondait pas à toute la demande. Dans les années 70-80, l'offre et la demande se trouvaient au même niveau. Ensuite, l'offre a dépassé la demande, marquant le début d'une concurrence accrue. Pour rester dans la course, les entreprises ont cherché des synergies et ont demandé à leurs salariés d'être polyvalents. Il a fallutravailler en équipe, et trouver son rythme. Dans le même temps, les façons de piloter l'entreprise sont restées inchangées. Les dirigeants sont persuadés que leurs idées seront des succès parce que ce sont de bonnes idées.
Et pourquoi ces bonnes idées échouent-elles ?
Les dirigeants oublient l'étape, pourtant primordiale, de la mise en œuvre de la décision. Par exemple, un projet d'ERP contient unvolet "conduite du changement". Dans la pratique, si un patron cherche à faire des économies, il supprimera cette étape. Aujourd'hui, les entreprises essuient les plâtres des changements qui ont échoué.
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|On choisit de résoudre un sous-problème" |
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Vous avezécrit un livre "Conduite et mise en œuvre du changement : l'effet de levier". Quelle méthode proposez-vous ?
Ma méthode repose sur l'effet de levier. Tout système cherche à maintenir et défendre son statu quo. De la même manière, l'entreprise résiste. Les hommes qui y travaillent ont un comportement collectif stable dans le temps. Mais dans tout système réside un mécanisme caché. Le groupe peut...
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