Gestion
activités
SECTION 1 Cartographier les activités
SECTION 2 Modéliser les comportements de coûts et de performance
SECTION 3 De la connaissance à l'action
Objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous devriez être en mesure:
- de bien connaître les notions d'activité et de processus et de comprendre qu'elles sont les pivots d'une nouvelle représentation de l'entreprise et le support naturel de la mesure des coûts et des performances;
- de percevoir l'importance du travail préalable de repérage des activités de l'entreprise;
- de comprendre que la performance s'obtient grâce à une meilleure gestion des activités et non par le calcul du coût des produits;
- de savoir qu'il existe plusieurs niveaux de causalité pour expliquer la consommation de ressources par les activités;
- de résoudre les deux applications proposés en fin de chapitre.
Lors des deux chapitres précédents, nous avons pu mettre en évidence les insuffisances des systèmes de coûts traditionnels, entièrement tournés vers le problème de l'allocation des charges au lieu de chercher à les comprendre pour mieux les maîtriser. C'est donc un renversement de logique qui est nécessaire. Il ne sera possible que si l'on parvient à rompre avec la vision mécaniste de l'entreprise, en total contradiction avec les nouvelles règles de gestion qui s'installent progressivement dans le domaine de la production.
Des travaux ont été menés dans ce sens depuis déjà plusieurs années autour de la Harvard Business School (Cooper, Kaplan...). Un élan décisif a été donné par la construction du CAM-I [09] programme de recherche commun aux principaux groupes de cabinets anglo-saxons d'audit et à de grandes entreprises américaines ou européennes (Boing, Kodak, Siemens, Bull, Philips...). Ils ont débouché sur la présentation d'un nouveau cadre conceptuel, articulé autour de la notion d'activité et connu sous le nom de "activity-based costing" (traduit en France par comptabilité d'activité ou