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  • Publié le : 15 juin 2010
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Le modèle des

activités

SECTION 1 Cartographier les activités

SECTION 2 Modéliser les comportements de coûts et de performance

SECTION 3 De la connaissance à l'action

Objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous devriez être en mesure:

- de bien connaître les notions d'activité et de processus et de comprendre qu'elles sont les pivots d'une nouvelle représentation de l'entrepriseet le support naturel de la mesure des coûts et des performances;

- de percevoir l'importance du travail préalable de repérage des activités de l'entreprise;

- de comprendre que la performance s'obtient grâce à une meilleure gestion des activités et non par le calcul du coût des produits;

- de savoir qu'il existe plusieurs niveaux de causalité pour expliquer la consommation de ressourcespar les activités;

- de résoudre les deux applications proposés en fin de chapitre.

Lors des deux chapitres précédents, nous avons pu mettre en évidence les insuffisances des systèmes de coûts traditionnels, entièrement tournés vers le problème de l'allocation des charges au lieu de chercher à les comprendre pour mieux les maîtriser. C'est donc un renversement de logique qui est nécessaire.Il ne sera possible que si l'on parvient à rompre avec la vision mécaniste de l'entreprise, en total contradiction avec les nouvelles règles de gestion qui s'installent progressivement dans le domaine de la production.

Des travaux ont été menés dans ce sens depuis déjà plusieurs années autour de la Harvard Business School (Cooper, Kaplan...). Un élan décisif a été donné par la construction duCAM-I [09] programme de recherche commun aux principaux groupes de cabinets anglo-saxons d'audit et à de grandes entreprises américaines ou européennes (Boing, Kodak, Siemens, Bull, Philips...). Ils ont débouché sur la présentation d'un nouveau cadre conceptuel, articulé autour de la notion d'activité et connu sous le nom de "activity-based costing" (traduit en France par comptabilité d'activité oupar méthode des coûts d'activité). La notion n'est pas nouvelle: Michaël Porter [54] a décrit l'entreprise comme un enchaînement d'activités aboutissant à un produit valorisable sur le marché, mais elle va être exploitée à un niveau beaucoup plus fin que les macro-activités portériennes.

Ce nouveau cadre conceptuel n'aura pas du tout la même signification s'il s'agit simplement d'aboutir à descalculs de coûts plus exacts ou s'il est question d'un nouveau modèle de représentation de l'entreprise, plus en cohérence avec les nouvelles philosophies de gestion.

C'est dans cette dernière perspective que nous allons situer notre démarche:
- construire une autre vision de l'entreprise (section 1);
- comprendre les comportements de coûts et de performance (section 2);
- agir à l'appui decette modélisation (section 3)

SECTION 1 Cartographier les activités

A. La notion d’activité

L'idée de base est que la performance est atteinte au travers de ce que l'on fait et par la manière dont on le fait. Il faut donc revenir à ce qui est de plus naturel dans l'entreprise: l'activité. C'est un langage connu de tous, qui facilite les échanges. Alors que l'analyse traditionnelleconduit généralement à se poser des question du type "qui est responsable ?", l'analyse en terme d'activité et de processus, transversale à l'organisation formelle, s'efforce de comprendre "comment les choses sont faites collectivement et pour quel client (interne ou externe)".

1. Définition

Dans une entreprise, les gens accomplissent une variété de tâches : ils téléphonent, passent unecommande, assemblent des éléments, polissent une pièce, reçoivent un client, mettent à jour un fichier, entretiennent une machine, préparent un budget, organisent une réunion....

Ces tâches sont bien sûr trop nombreuses pour être toutes analysées. Le coût serait prohibitif et de plus, elles sont souvent interdépendantes et s'enchaînent naturellement. On les regroupe alors en activités.

Philippe...
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