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  • Publié le : 28 mars 2011
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Les faiblesses de l’IGN en matière de gestion

Un rapport de la cours des comptes a en 2009 mis en évidence les faiblesses des outils de gestion de l’IGN ainsi que son insuffisance de vision prospectives. Ces difficultés résultent de différents facteurs qui sont :

* L’évolution technologique et l’accroissement de la concurrence
*L’évolution du cadre juridique
* Un manque de clarté de la stratégie
* Des outils de gestion non optimaux

L’IGN doit en premier lieu s’adapter à une croissance forte et rapide du marché de l’information géographique, le secteur de la navigation routière étant le plus dynamique. En outre, le développement des images spatiales de haute résolution, la diffusion des données de base et descartes sur internet, etc. suppose un accroissement des investissements et des changements profonds dans les activités, les compétences et l’organisation de l’établissement.

L’évolution des normes juridiques de l’Union européenne doit, en deuxième lieu, être prise en compte. La directive INSPIRE établit une infrastructure d'information géographique dans la Communauté européenne .Celle ci entraineraune redéfinition des activités de l’IGN, sachant que les projets de bases de données et leur interopérabilité imposeront une clarification des coûts et des tarifs de l’établissement public.

On note cependant une insuffisance de transparence dans les modalités d’affectation de la subvention versée par l’État à l’IGN et la fixation de ses tarifs. La subvention pour charges de service publicreprésente aujourd'hui moins de la moitié du financement de l'IGN, les ressources propres étant désormais majoritaires. L'Etat a engagé un mouvement de réduction de la subvention qui ne devrait pas être inversé à court terme.

Concernant la définition de la stratégie du groupe, l’établissement, comme sa tutelle, n’ont pas mené de réflexion pour définir ses axes de développement à moyen et longtermes. L’IGN n’a pas de stratégie claire pour l’avenir. Il dispose d’un projet d’entreprise portant sur les années 2006-2015 qui définit six projets de développement (un projet de production, d’édition et de diffusion de données géographiques, un projet de développement des services en géomatique, un projet affirmant nos valeurs de solidarité et de responsabilité, un projet tourné vers lespartenaires, un projet intégré dans l’espace européen et un projet privilégiant l’innovation) mais ce document ne met pas en avant de données chiffrés et ne précise pas les moyens susceptibles d’être mobilisé sur la période. DOCUMENT EN PJ A METTRE EN ANNEXE IF YOU WANT

L’analyse du système de gestion de l’IGN a aussi mis en évidence une importante indépendance des différents services. En effet, denombreux documents prospectifs n’étant pas forcément articulés entre eux sont élaboré. Chacune des directions de l’IGN développe son propre plan ce qui crée certaines incohérence entre les documents (le plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPEC) pour les années 2007-2011 fut élaboré par la direction des ressources humaines, le plan marketing stratégique fut élaboré en 2005par la direction commerciale et non actualisé depuis, le schéma directeur de la recherche 2006-2010 a été élaboré par la direction technique, etc.)

Le seul objectif fixé à l’IGN fut de développer ses recettes commerciales.

La gestion immobilière met en évidence une dispersion géographique qui entraine une sous utilisation de certaines implantations.

L’IGN a développé un outil decomptabilité analytique dont il ne tire toutefois aucune conclusion opérationnelle. Il est utilisé vis-à-vis des tutelles comme justification des subventions versées, mais pas comme instrument de pilotage alors que l’IGN en aurait pourtant bien besoin.

La loi organique du 1er août 2001 relative aux lois de finances (LOLF) développe l’ensemble des moyens regroupés au sein d’une mission et...
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