Histoire de jeux

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  • Publié le : 10 juin 2011
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Dunja Wolff, Consultante Senior Business Consulting chez NorthgateArinso France,
s’interroge sur la possibilité d’adapter la conduite du changement à la génération Y
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Elle représentera 40% des actifs 1 en France en 2015 et on l’appelle la « génération Y », ou encore « net génération », « digital natives », «e-génération » ... Elle regroupe les personnes nées entre la fin des années 70et le milieu des années 90 et posséderait des caractéristiques propres, telles qu’une relation intuitives aux nouvelles technologies et aux réseaux sociaux, un regard optimiste et pragmatique sur l’avenir, de la confiance en soi et l’envie de se faire entendre dès son arrivée en entreprise, une réticence à appliquer des règles sans savoir pourquoi, etc. On la dit particulièrement bien armée pouraffronter les changements et faire preuve d’initiative et de réactivité. Peut-on pour autant la négliger lorsqu’il y a un changement à conduire dans l’entreprise ou dans la société civile ? Ou faut-il au contraire remettre en question nos méthodes et outils et les adapter à cette nouvelle donne ?
 
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Adapter la conduite du changement à la génération Y, pourquoi ?
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Certes, lagénération Y est née dans un contexte de changements intenses et rapides, certes, l’utilisation des outils informatiques et d’internet favorise l’immédiateté, certes, l’exemple des générations précédentes démontre clairement que rien n’est acquis en entreprise et qu’il est de la responsabilité de chacun de prendre en charge son développement et sa carrière. Pour autant, l’accompagnement du changement neconsiste pas uniquement à démontrer la nécessité de changer, mais aussi à faciliter ce changement, motiver les acteurs à se l’approprier et bien entendu leur donner les moyens de le faire. En cela, il est permis de se demander si les méthodes classiquement utilisées répondent aux besoins qui émergent de cette nouvelle génération.

On a pu le lire dans la plupart des ouvrages consacrés au sujet2, lagénération Y aurait besoin d’un accompagnement individualisé, voire personnalisé, puisque c’est bien du manager et des collègues en tant qu’individus qu’on attend du support, et non de l’organisation abstraite ; ceci est-il compatible avec l’accompagnement plutôt collectif que les entreprises favorisent actuellement ?
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Autres points classiquement mis en exergue : l’importance accordée àl’environnement de travail, aux impacts du travail sur la vie personnelle, au contenu des postes, à la possibilité d’évoluer rapidement, de faire varier les expériences, à la transparence et au contenu concret des communications, autant de variables qui viennent influencer l’équation du changement peut-être plus fortement que ce n’était le cas auparavant.

Enfin, la pierre d’achoppement : on l’adit et redit, la génération Y n’hésite pas à changer d’entreprise, dès lors que le marché s’y prête, lorsqu’elle n’est pas satisfaite de ce que lui propose son organisation3. Autant dire qu’un changement mal accompagné ne peut que renforcer cette volatilité ; considérant que l’on parle ici de quasiment la moitié des effectifs de demain, et de la relève managériale en particulier, ce point mériteune attention particulière.
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Adapter l’accompagnement du changement aux attentes de la génération Y ?
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Quelques pistes de réflexion :

Au-delà des terminologies, l’accompagnement du changement repose actuellement sur quelques piliers récurrents ; nous aborderons ici plus particulièrement la gestion des parties prenantes, la communication et la formation.

La gestion desparties prenantes permet notamment de repérer les catégories d’acteurs sur lesquelles s’appuyer pour favoriser la mise en place du changement. Pour ce qui est des acteurs de la génération Y, il est important de leur laisser la possibilité de s’exprimer directement sur le changement (réunions, forums, ateliers…), et ce d’autant plus qu’ils sont une excellente courroie de remontée d’information, ayant...
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