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Améliorer la performance RH par des approches industrielles de type Lean Six Sigma, Rêve ou Réalité ?

Newsletter [pic][pic]19 décembre 2008[pic][pic][pic][pic][pic](Note moyenne: 4.6 sur 5, 10 votes)

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| [pic] |Avec pour origine la bulle américaine des sub-primes, le gel des crédits et des investissements sans |
| |précédent qui en résulte entrave profondément et radicalement la croissance économique des entreprises, |
| |ceci à l’échelle locale comme à l’international.|

Au regard de cette situation socio-économique critique, toute entreprise est tenue plus que jamais de se repenser, de se renouveler tant pour saisir les futurs opportunités business que pour résister à la conjoncture actuelle.
Sans conteste, les entreprises qui demain subsisteront le mieux à la tempête sont celles qui misent dès aujourd’huisur une Gestion des Ressources Humaines (GRH) performante et offensive, en phase avec les orientations stratégiques de l’entreprise, et surtout inscrite dans un mouvement de progrès permanent du niveau de qualité des différentes missions qui incombent à la fonction.
Les mots d’ordre sont encore et toujours compétitivité et satisfaction du client, à laquelle doivent contribuer toutes lesfonctions de l’entreprise, et plus particulièrement une GRH performante qui garantit durablement un haut niveau d’adéquation de ses missions avec les objectifs business.

Et à l’heure où la notoriété des méthodes d’amélioration continue du Lean et du Six Sigma commence à pénétrer le secteur des services, l’idée défendue ici est que leur transposition au domaine des Ressources Humaines peut se révéler,de part les importants gisements d’économies qu’elles permettent, un formidable catalyseur et accélérateur de la performance RH, et in fine de la productivité globale de l’entreprise.

I – A l’heure de la chasse au gaspillage
Ces dix dernières années ont vu se succéder de nombreuses méthodes et techniques de management destinées à améliorer la qualité et la performance des processusopérationnels, tout secteur et métier confondu. Certaines sont plutôt fonctionnelles : le Zéro défaut, ISO 9000, les 5S, la Qualité Totale, le Business Process Mangement, le Reengineering. Alors que d’autres défendent une approche plus globale pour optimiser aussi bien les aspects applicatifs qu’humains d’une activité : Urbanisation Métier & SI, CMM, CMMI, ARIS, ITIL, LSS, SVM (Value Stream Mapping).Indiquons que toutes ces démarches peuvent d’une part se situer entre ces deux bornes, selon l’application qui en est faite ; d’autre part, être combinées entre elles pour décupler leurs apports dans certaines circonstances.
Cette recherche de compétitivité par la rationalisation des processus et des outils qui les supportent, inscrit l’entreprise dans un mouvement de progrès continu et permanent.Un tel engouement autour de ces moteurs d’amélioration paraît justifié si l’on se réfère à la part importante de la charge de travail sans valeur ajoutée (aux yeux du client) qui approche 50% du coût total du produit ou service délivré. Et plus généralement, les activités de services se démultipliant dans les entreprises (marketing, R&D, finance, comptabilité, vente, RH), les coûts defonctionnement qu’elles engendrent sont pénalisés par 50 à 70% de gaspillage dont 30 à 50% sont imputables à la lenteur des processus sous-jacents et/ou aux opérations à refaire pour satisfaire le client.
Or, c’est ce gaspillage qui confine l’efficacité des activités sous un plafond de verre, pénalisant la qualité des prestations délivrées et à terme la productivité globale escomptée.

Notons que les...
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