Supposons que vous êtes le directeur d'une chaîne hôtelière à succès ; que vous avez des hôtels dans le monde entier et que vous cherchez de nouveaux créneaux. Vous vous demandez s'il existe une demande pour un nouveau concept d'hôtels sur une niche que votre entreprise n'occupe pas encore : un hôtel pour hommes d'affaires ou pour touristes attentifs à leur portefeuille par exemple. Puis une foule de questions vous submerge : quels seraient les options et les équipements les plus à même de vous assurer le positionnement le plus compétitif ? Quelle est la meilleure stratégie d'implantation ? La meilleure politique de tarification ? A quoi les nouveaux hôtels doivent-ils ressembler pour qu'ils se démarquent clairement des autres ? Quels sont les services à proposer en sus de la simple chambre pour la nuit ? Et d'ailleurs, pour la chambre elle-même, quels sont les services qui priment, et comment arbitrer entre un service particulier et son prix (par exemple, si le prix à la nuit est moins élevé, il faudra peut-être supprimer la télévision par câble) ? Quels sont les clients que nous pourrons gagner à nos concurrents, et dans quelle mesure n'allons-nous pas cannibaliser nos propres activités ? Comment formuler nos messages promotionnels ? Avons-nous pleinement confiance en nos segments de marché et en notre stratégie globale ?

Telles étaient les questions que se posait la direction de la chaîne hôtelière Marriott au début des années 80, à l'époque où elle pensait déceler de nouveaux créneaux. Son étude d'opportunité a conduit la chaîne à mettre en place une stratégie tournée vers le marché et orientée client. Le résultat parle de lui-même : la chaîne Courtyard qui a été alors créée compte aujourd'hui plus de 300 hôtels, dégage un chiffre d'affaires de plus de 1 milliard de dollars et emploie plus de 15.000 personnes.

Les décisions de Marriott ont reposé sur la segmentation du marché et l'analyse conjointe, deux méthodes largement répandues, mais qui ne sont pas