La globalisation des marchés, la révolution des télécommunications et des technologies de l’information ont redéfini nos modes de production, obligeant la réorganisation des entreprises traditionnelles. D’un mode plus industriel où le chef trône au sommet d’une pyramide verticale de subordonnées, l’entreprise moderne s’est lentement rationalisée, diminuant l’écart entre le chef et ses subordonnées et privilégiant les processus sur les fonctions. Des équipes de travail multifonctionnelles se sont multipliées, favorisant le décloisonnement de l’entreprise et suscitant de plus en plus la participation des employés, tout en favorisant leur autonomie décisionnelle. À l’importance d’une fonction impersonnelle s’est substituée l’importance de l’individu. Dans ce contexte, la fonction du chef d’équipe s’est radicalement métamorphosée. La performance d’une organisation ne peut plus reposer uniquement sur l’amélioration de ses modes de production et de ses processus de contrôle, mais doit inévitablement passer par la synergie du travail des ressources humaines, l’amélioration et l’élargissement de leur éventail de compétences et la maximisation de leur motivation au travail.
Plusieurs études ont constaté des différences entre les styles de travail féminins et les styles de travail masculins. Un style masculin est axé sur l’accomplissement dans les tâches, la structure et le pouvoir alors qu’un style féminin est axé sur la considération, la participation et la dimension relationnelle du travail. Bien que le style masculin et le style féminin soient différents, il faut faire attention de ne pas tomber dans les préjugés, car ce ne sont que des styles. Un style définit comment une personne agit, mais ne saurait définir comment la personne est : un homme peut avoir un style plus féminin et une femme un style plus masculin. Toujours est-il qu’il est intéressant de constater que la gestion autocratique, fonctionnelle et hiérarchique de l’entreprise verticale traditionnelle