La grh et le développement des compétences clés

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LA GRH ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES CLÉS DE L’ENTREPRISE : DIFFICULTÉS DE LA MESURE.
Assâad El Akremi1, Boutheina Sâad2

……………………………………………………………………………………………….. Résumé À l’instar des autres fonctions de l’organisation, la gestion des ressources humaines est appelée à créer de la valeur en adhérant au renforcement des compétences clés susceptibles de générer des produits ou des servicesinnovants et compétitifs. Le rôle de la GRH n’est plus seulement d’assurer une adaptation à court et à moyen terme entre besoins et ressources en main-d’œuvre. Il revient à mettre en place des pratiques visant de prime abord à assurer l’acquisition, l’accumulation et la protection du portefeuille de capital humain, en tant que source motrice d’innovation et de renouvellement stratégique. L’objectifde cette communication est de montrer comment la gestion des ressources humaines contribue à la pérennité et au succès de l’entreprise via la création d’un avantage concurrentiel durable, fondé sur le capital humain. Une étude de cas auprès d’une grande entreprise commerciale montre la difficulté d’évaluer cette contribution étant donné le manque de légitimité stratégique de la GRH et l’absencede critères éprouvés d’évaluation de ses résultats. Mots clefs : Gestion stratégique des ressources humaines, capital humain, compétence clé, résultats de la GRH, performance. …………………….…………………………………………………………………………. L’approche par les ressources constitue l’une des bases théoriques du management stratégique des ressources humaines (MSRH) qui vise à développer l’efficacité collective des employésafin d’atteindre les objectifs de l’entreprise (Truss et Gratton, 1994 ; Wright et McMahan, 1992). Cette approche semble pertinente pour clarifier le lien qui existe entre le capital humain, les pratiques en ressources humaines et la performance de la firme (Delery et Shaw, 2001 ; Dunford et al., 2001 ; McMahan et al., 1999). Elle soutient le regain d’intérêt pour le facteur humain en tant que sourced’avantage concurrentiel durable en plaçant les
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ressources immatérielles au rang des actifs stratégiques, permettant à l’entreprise d’acquérir un avantage à vis-à-vis de ses rivaux (Boxall, 1996, 1999 ; Coff, 1997 ; Gratton, 1999 ;Kamoche, 1996 ; Truss, 2001). La pérennité et le succès de l’entreprise constituent l’intérêt partagé par tous les dépositaires d’enjeux dans l’entreprise (Le Louarn et Wils, 2001). Selon l’approche par les ressources, la performance organisationnelle se manifeste à travers la création d’un avantage concurrentiel durable fondé sur un capital humain hautement qualifié et hautement impliqué, grâce àun ensemble de pratiques RH, et à travers la formulation et la mise en œuvre d’une stratégie RH dynamique et prospective (Bamberger et Meshoulam, 2000 ; Hagan, 1996 ; Lado et Wilson, 1994 ; Snell et al., 2000), permettant de disposer des connaissances et des compétences nécessaires pour faire face aux défis actuels et futurs, et au moment propice. Ainsi, tout choix judicieux des pratiques RH àmettre en place et leur cohérence avec la stratégie de l’entreprise peuvent-ils conférer une meilleure performance (Delery et Doty, 1996 ; Kamoche, 1996). À ce propos, nombre d’études empiriques ont essayé de prouver le lien entre d’une part des systèmes de pratiques RH difficilement imitables et d’autre part la performance organisationnelle (Arthur, 1994 ; Becker et Gerhart, 1996 ; Delaney etHuselid, 1996 ; Gardner et al., 2000 ; Huselid, 1995 ; MacDuffie, 1995 ; Moynihan et al., 2002). Certaines de ces études ont abouti à détecter ce lien, et l’ont approuvé en dépit de certaines limites méthodologiques et d’erreurs de mesures reconnues (Boudreau et Ramstad, 1999 ; De Cieri et Boudreau, 2003 ; Wright et al., 2001). L’objectif de cette communication est de montrer que pour qu’une fonction...
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