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Une étude du Chartered Institute of Management Accountants [CIMA, Londres] de 1989, reprise par Henri Bouquin [2003] a mis en évidence dix causes d’inadaptation des standards.
Ces causes peuvent, le plus souvent, être reprises pour le contrôlebudgétaire :
1. Le changement rapide de la conception des produits,
2. Le changement rapide de la technologie,
3. Lle raccourcissement du cycle de vie des produits,
4. L’élargissement des gammes,
5. La multiplication des lots fabriqués sur spécifications des clients,
6. Le changement rapide du prix des matières,
7. Des effets d’apprentissage importants pour les nouveaux produits,
8. Lesvariations de droits de douane et de taux de change,
9. Des problèmes de délai dans la production des rapports,
10. Des problèmes de compréhension de la part des managers, spécialement des écarts sur frais indirects.
Ces causes renvoient, pour la plupart, à une intensification de la turbulence perçue et de la complexité auxquelles doivent faire face les entreprises.

Les turbulencescorrespondent aux variations environnementales que doivent subir les entreprises. Les budgets deviennent alors beaucoup plus difficile à construire et à respecter car l’environnement est de plus en plus difficile à prévoir. La qualité des outils de prévision est donc indispensable. A cet égard, l’informatisation croissante de la fonction et le développement des ERP
pourrait modifier profondément lecomportement des entreprises face au contrôle budgétaire. L’incertitude croissante concernant l’environnement amène à la croissance du nombre d’hypothèses à définir pour la construction de budgets pertinents. Dans certains cas, la difficulté à prévoir peut nécessiter une multiplication des scénarios qui auront pour but de mieux préparer l’entreprise à différentes éventualités. De plus, la complexitéenvironnementale contribue à ritualiser le processus budgétaire pour des opérationnels qui considèrent celui-ci comme peu opportun.

Les limites de ce processus reposent donc sur la turbulence de l’environnement mais également sur la complexité croissante du processus même. En effet, selon le secteur d’activité il est plus ou moins facile de percevoir l’état du marché ainsi que sesévolutions. La technologie et le type d’activité sont donc deux facteurs qui permettent une implémentation plus ou moins pertinente du contrôle budgétaire. Le processus de contrôle est plus facilement applicable dans l’industrie que dans une activité de services. La complexité du processus industriel d’une entreprise est lui aussi un facteur expliquant la plus ou moins bonne mise en œuvre du contrôlebudgétaire. Dans une entreprise où les demandes et les comportements des clients sont relativement stables, le budget sera plus facile à établir que dans un secteur où la satisfaction des besoins du consommateur oblige l’entreprise à modifier souvent l’agencement de ses différentes activités et processus. On aborde à nouveau, mais sous un autre angle, la notion de complexité. Plus une activité estcomplexe, plus elle est difficile à modéliser dans le cadre d’un processus budgétaire rigide.
Deux facteurs semblent donc importants pour établir la qualité des prévisions établies. Ce sont donc la turbulence de l’environnement et la complexité de l’activité de l’entreprise. Selon ces deux variables, les prévisions peuvent devenir rapidement obsolètes. Elles peuvent ainsi rester utiles au bon...
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