La strategie

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  • Publié le : 1 décembre 2009
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L'art de la stratégie

Le fantasme des grands projets

Une stratégie réfléchie ne se construit pas dans une boule de cristal. Elle est plus une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur.

Nous sommes au début des années 60. Robert McNamara, alors débauché de chez le constructeur automobile Ford pour diriger le ministère américain dela Défense, gère les premières manoeuvres de la guerre du Vietnam sur les ordinateurs du Pentagone. John Kenneth Galbraith, qui déteste le monde que représente McNamara, parle d'un « nouvel Etat industriel » dans lequel nos vies sont gérées par de gigantesques firmes mécanistes.

L'Union soviétique domine la course dans la conquête de l'espace et si l'Occident dans son ensemble a l'empire russeen horreur, il ne conteste pas ses prétentions de succès économique. Tous les territoires ayant acquis nouvellement leur indépendance après le colonialisme souhaitent voir se réaliser leur plan de développement. Le Premier ministre britannique Harold Wilson parle de l'ébullition de la révolution technologique et le vice-Premier ministre George Brown offre à la Grande-Bretagne son premier etunique plan national.

C'est dans cet environnement qu'est née l'idée de stratégie d'entreprise. Les premiers textes sur le sujet sont écrits par Igor Ansoff et Ken Andrews et la principale revue qui lui est consacrée s'intitule « Long Range Planning ». A cette époque, l'idée de stratégie repose sur une illusion de rationalité et d'un possible contrôle de l'avenir. Très vite, ce monde vas'effondrer. McNamara sera transféré à la Banque mondiale, mais l'histoire gardera le souvenir de ses échecs tout au long de sa carrière en tant que PDG, secrétaire d'Etat ou homme politique international. Cinq cent mille hippies se rassembleront à Woodstock pour fêter la mort du Nouvel Etat industriel. Et, même si bien peu l'avaient anticipé, l'Union soviétique est déjà sur la pente irréversible qui mène dutotalitarisme à la désintégration. Pourtant, l'objet de la stratégie d'entreprise est toujours défini par l'illusion du contrôle. Dans les années 60, toutes les grandes entreprises étaient dotées d'un plan stratégique. C'est toujours le cas aujourd'hui, même si peu d'entre elles y consacrent autant de ressources qu'auparavant. Désormais, les plans stratégiques contiennent des chiffres censésdécrire l'évolution de l'activité de l'entreprise dans les cinq années à venir et non plus des prévisions ou des objectifs.

De même, planification et stratégie ne sont plus liées. L'illusion du contrôle a changé de forme si ce n'est de nature. Les concepts qui prédominent sont l'anticipation et la mission. Les PDG charismatiques parviennent à transcender les frontières de leur entreprise. Lesréalisations menées par ces dirigeants dans leur entreprise comme celles menées par les entreprises qu'ils inspirent ne sont limitées que par l'imagination de ces derniers.

* Le cliché de l'anticipation

En revanche, ce n'est pas l'imagination qui limite les entreprises, mais leurs capacités, la technologie, la concurrence et les attentes de leurs clients. La stratégie « visionnaire » a fait placeà une ère dominée par un cliché fameux : « La formulation est facile, mais la mise en oeuvre difficile. » Si développer une stratégie, c'est être visionnaire, il est évident que la formulation est facile, mais la mise en oeuvre complexe. Toutes les questions stratégiques importantes ont donc été effectivement redéfinies comme des problèmes de mise en oeuvre.

Etant donné que les entreprisesn'arrivent jamais à se conformer aux visions de leurs dirigeants, il n'est guère surprenant que la transformation organisationnelle soit devenue l'une des activités principales des cabinets de conseil.

Peut-être que la vision du PDG porte moins sur les ressources internes de son entreprise que sur son environnement extérieur. L'avenir appartient à ceux qui l'anticipent le plus vite ou le...
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