Lancement d'un nouveau produit

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Les étapes de mon étude :
Le schéma ci-dessus représente les étapes de mon étude, le grand cadre représente l’environnement Suisse.
Je me suis inspiré du modèle de HARVARD « les Etapes de l’Analyse Stratégique » ; pour réaliser ce schéma qui est personnalisé pour mon étude.III



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Environnement Suisse

Démarche Stratégique pour N&D dans la situation ou ils ne prennent pas en considération notre point de vue et décident de s’implanter en Suisse

Rapport de NBL Consulting :
*Environnement non-favorable pour internationalisation.

NBL Consulting élabore pour N&D :
* Stratégie Fonctionnelle (objectif, réorganisation, RH, etc.)
* La stratégie commerciale
* La stratégie Marketing
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Environnement Français

PARTIE I : La macro environnement

Principaux indicateurs économique :
  | 2007 | 2008 | 2009(e) |2010(p) |
Croissance du PIB (%) | 4,5 | 1,8 | -1,5 | 1.3 |
Conso des ménages (variation en %) | 2,4 | 1,7 | 1.2 | 1.3 |
Investissements (variation en %) | 5,2 | 0,4 | -4.2 | 0.9 |
Exportations (variation en %) | 9,5 | 2,9 | -12,0 | 6 |
Solde public / PIB (%) | 2,2 | 1,0 | -1 | -1,5 |
Source : http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/04/01/key.html | | | | |
I.Analyse d’un marché point de vue environnement (les 5 forces de porter) :
Les menaces des nouveaux rentrants

Pouvoir de négociation avec les fournisseurs
La rivalité entre les entreprises présentes
Le pouvoir de négociation des clients

La menace de produits de substitution

L’intensité de la rivalité entre les concurrents existants :
La rivalité dans un secteur résulte de l’interaction deplusieurs facteurs structurels :
* Des concurrents nombreux et proche de l’équilibre
* Des concurrents d’origine Suisse, qui bénéficie du « made in swiss » et la croix rouge, symbole de produit Suisse.
* Une croissance de plus en plus stable.
* Des couts fixes importants, et source de matière première connue.
* Des concurrents différents, caractérisés par des stratégiesdifférentes, des tailles variantes et culture diverses, difficile d’avoir une stratégie standard, compatible pour concurrencer les différentes firmes en place.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
* Utilisation diversifiée du lait, l’élément le plus important de la crème glacée, est le lait, et pour le Suisse le lait c’est une culture, une tradition, leader mondial de l’exportation et laproduction du lait, de qualité, en plus le lait est consommé ou utilisé dans différents domaines, il est primordial au petit déjeuner du matin, pour la composition des fromages, des yaourts, pour cuisiner, etc.
* Le lait ne subit pas de concurrence de produit de substitution
* Le secteur de production de la crème glacée n’est pas un client important du groupe des fournisseurs du Lait.Source : http://www.swissmilk.ch/fr/uploads/media/milchwirtschaft_f_20100902_01.pdf
On constate que l’industrie de la crème glacée ne représente que 2,9% de la transformation du lait et que 1,1% de la transformation du lait Bio, les industriels n’ont pas une grande influence sur les producteurs du Lait.

Le pouvoir de négociation des clients :
* Activité principale, production de crèmeglacée, une gamme sélectionnée de produit. La consommation des clients et leurs achats pèsent lourds sur le CA, notre activité dépendra principalement de la crème glacée.
* Un client exigeant, qui est à la recherche en permanence de nouveauté, d’innovation, de découverte de nouvelles saveurs, exotiques, différentes, nouvelles, etc.

Les menaces de nouveaux entrants :
* Des frimes...
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