Le cas kangourou

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Politique Générale d’Entreprise
_ Julien Guillot _ |

Etude de Cas | PGE : Le Sauvetage Kangourou |

Sommaire

I. La societe kangourou

A. Présentation de l'entreprise

B. Analyser la concurrence selon PORTER


II. APPREHENDER LA SITUATION

A. Approche Marketing

B. Aborder la matrice Mc Kinsey

C. Approche Financière

D. Analyse des Couts

E. Analyse du RésultatIII. ETABLIR UNE POLITIQUE STRATEGIQUE DE CROISSANCE

A. S'Ouvrir à l’International ?

B. Acquérir Panda ?

C. Faut-il changer les canaux de distribution ?

D. Faut-il diversifier l'activité de Kangourou ?

I. La société Kangourou

A. Présentation de l’entreprise

Entreprise traditionnelle française bénéficiant d’une bonne image et d’une notoriété « made in France », lasociété Kangourou fait partie de l’industrie de la maille.
C'est-à-dire que la production de textile est basée sur le tricotage. Ainsi l’activité se découpe en deux axes distincts : la production de tissu maillé et la bonneterie.

Dans le secteur d’activité de l’habillement, Kangourou se positionne comme un acteur du marché des sous-vêtements masculins (la production de slip représente 70% de sonactivité), au style plutôt « traditionnel », de ce fait leur cible semble plus s’apparentée aux 40 ans et +.

Bénéficiant de la croissance du marché des sous vêtements équivalente à environ 3% par an et malgré une progression du chiffre d’affaire de la société sur les années comptables 2000 à 2002 , l’entreprise connaît néanmoins des difficultés financières majeures
.
En effet, les pertesde l’entreprise s’élèvant : à 715 k€ en 2000/2001, et à 1.7M€ en 2001/2002 nécessitent de mettre en place des actions afin d’augmenter les bénéfices.

B. Analyser la concurrence selon PORTER

Suite à une analyse des forces de Porter, nous nous attacherons à mettre en évidence la situation de l’entreprise dans son environnement, et à édicter par la suite certaines préconisations.Nouveaux entrants :

Peu d’obstacles à l’entrée de concurrents internationaux en effet la cessation des accords multifibres en 2005 concernant la dérèglementation du secteur textile met fin aux restrictions quantitatives d’exportations, ce qui laisse place libre aux marchés chinois, indiens, pakistanais…de pratiquer auprès des grands distributeurs de pratiquer des politiques de prixquasi-inégalable. Néanmoins, les acteurs déjà présents sur ce marché de la grande distribution de sous vêtement masculin représentent 66.5% des ventes réalisées alors que les marques distributeurs 33.5%

L’accès à des circuits de distributions tels que le e-commerce rendant possible la distribution en grande masse et à cout réduit de sous vêtement, même si le taux de marge est moins important, les économiesd’échelles représenteront son intérêt majeur.

Le développement des franchises ou chaines de distributions spécialisées ont en 2001 dépassé le volume de vente de lingeries de la grande distribution jusqu’alors « leader incontesté du marché »

Note : 4,5/5

Pouvoir de négociations des clients :

Les grands magasins absorbent 60% de la production de Kangourou de part le volume de produit acheté etdistribué, ils sont d’une certaine manière garant de la notoriété et de la visibilité du produit. De ce fait se sont ainsi les principaux clients de l’enseigne qui ont une réelle force de négociation car Kangourou a du concéder de diminuer sa marge brute de 50% à 40% pour conserver ses acheteurs.

Les possibilités de négociations paraissent moins envisageables pour les détaillants (30%), carleur force d’achat reste moins volumineuse par conséquent leur capacité à négocier semble moins praticable néanmoins la marge brute réalisée par Kangourou à du être revue à la baisse (45% contre 60%)

Pour la VPC, on remarque que le pouvoir de négociation client est relativement fort du fait que Kangourou écoule en grand volume et accepte le fait de ne marger qu’à 35% alors que ses...
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