Le manager de proximite en chine

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Gestion des Ressources Humaines

Par Anne-Claire Desmartin, Anne Somxay et Charles-Henri Trémeau Le 6 novembre 2009

Le Management de projet Le Manager de Proximité Les pratiques de GRH facilitant la fidélisation des salariés chinois

Projet classique

Processus de décision Étude d’opportunité

Objectif atteint

Demande de lancement de projet

GO / NO GO

GO
Étape 1 Étape 2Étape 3

Le projet est terminé

CADRAGE ET ORGANISATION

RÉALISATION

CLÔTURE
• Nouveau dispositif opérationnel • SI en place

Kick-off
NO GO

Livraison

• Équipes opérationnelles formées

Suivi du projet dans un environnement chinois
Cycle de vie d’un projet
Étude d’opportunité Jalons Bilan Bilan Lancement Conception Réalisation Pilote Déploiement

Environnement chinoisEcoute et Adaptation

Prise de Prise de conscience conscience différences différences culturelles culturelles
Jalons

Transition Transition Adaptation Réciproque Adaptation Réciproque Conception Conception

Pérennisation Pérennisation Acceptation Acceptation Collaboration étroite Collaboration étroite

Bilan

Échelle temps

Définition détaillée d'un projet
Explicitation technique etcommerciale des attentes du client en se basant sur le cahier, les spécifications et normes. Explicitation temporelle du projet : définition des étapes clés du projet, du timing à respecter.

Définition détaillée d'un projet (2)
Explicitation budgétaire du projet Présentation de l'outil de suivi Defintition de la date de la prochaine réunion et de la fréquence des réunions du suivi d'avancement Quelques écueils à éviter en réunion en Chine
Le management de projet « à l'occidentale » n'est pas la panacée dans un environnement de travail chinois. Quelques spécificités dont il faut tenir compte : – Respect de la hiérarchie : les réunions ne sont pas un lieu de prise de décision mais permettent a contrario de concrétiser un processus de consensus qui aura été entamé au préalable. –Congé(s) pendant le déroulement du projet ? Prévoir une discussion avec le syndicat

Quelques écueils à éviter en réunion en Chine (2)
– Perte de 'face' : il est impossible de mettre un collaborateur en difficulté de manière publique – Caractère concret : les messages portés doivent être illustrés et ne pas porter sur des concepts généraux – Mettre en avant la mission collective à accomplir

Laréunion d'ouverture ou 'kick-off meeting’
Processus collaboratif de décision : le processus de décision en Chine implique de nombreux acteurs, qu'il faut solliciter dès le début du projet pour les y associer Intemporalité : un projet classique implique de fixer des jalons et une date de livraison du résultat final. Il est important de bien transmettre l'importance que revêt le respect desdifférentes échéances dès le début du projet Face et respect hiérarchique : ne pas solliciter de façon formelle les collaborateurs lors de la réunion (ils ne s'exprimeront pas en présence de leur chef) mais plutôt chercher à leur donner de la face.

La réunion d'ouverture ou 'kick-off meeting’ (2)
Processus collaboratif de résolution des problèmes : lister les problèmes que l'on pourra rencontrer dansle projet et dédier une (des) équipe(s) de volontaires pour résoudre ces problèmes. Lister les questions sans réponses afin d'aller discuter avec les personnes compétentes de manière informelle. Faire un tour de table, se montrer d'une grande écoute, y compris sur les problèmes quotidiens.

Objectifs clairs
Un objectif clair est un objectif qui est compris de tous Ex : peindre une pièce Si lasociété n'est pas habituée à la peinture, il faut : - s'assurer de tous les détails, - faire appel aux bonnes compétences, - donner des éléments tangibles.

A la fin d'un projet
Faire une réunion brève pour complimenter l'équipe et montrer les points d'amélioration. Faire une photo de l'équipe. Ne pas penser qu'à la fin du projet terminé mais penser à une vision plus moyen terme.
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