Lean informatique

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Le « Lean » dans la fonction informatique

Christophe Chartrin, Markus Löffler, Marc Niederkorn Janvier 2009

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Le « Lean »dans la fonction informatique
Dans les entreprises contemporaines, la fonction informatique subit des pressions constantes et parfois contradictoires : elle est censée constamment améliorer son niveau de service tout en réduisant les coûts. Toutefois, empruntantcertains éléments clefs aux méthodologies « Lean » et « Six Sigma », McKinsey a développé une approche intégrée de la gestion du changement qui permet de réaliser ce rêve à première vue utopique. L’approche ne prend pas uniquement en compte les systèmes d’exploitation en tant que tels (les matériels, logiciels et les processus associés), mais aussi les systèmes de gestion de la performance etl’organisation environnante, visant ainsi à changer les mentalités et le comportement de toutes les personnes impliquées. De par son caractère systématique et intégré, notre méthodologie permet de réduire le taux de gaspillage et la variabilité du service, tout en jetant les bases d'une amélioration continue des opérations informatiques. Trop beau pour être vrai ? Nos expériences récentes sur lesenvironnements de production démontrent une amélioration de la performance de 20 à 30% chez nos clients, et une réduction jusqu’à 70% des délais d’exécution..

Améliorer simultanément les niveaux de service et la productivité : un objectif ambitieux, mais réalisable
Au cours des dernières années, la pression sur les CIOs et CTOs s’est accrue pour maintenir, voire augmenter les niveaux de service etréduire les délais d’exécution sans augmentation parallèle des coûts. Les contraintes réglementaires croissantes et les normes de maintien de continuité opérationnelle de plus en plus sévères intensifient encore la pression qui pèse sur les activités informatiques. Répondre à des attentes aussi exigeantes et complexes (et parfois contradictoires) constitue une mission apparemment impossible pour lesCIOs et les CTOs, généralement formés aux méthodes traditionnelles de gestion des coûts et les dilemmes qu’elles mettent en avant : impact à court terme (qui s’amenuise après quelques années) vs. amélioration continue, focus sur les processus vs. transformation radicale des modes de gestion.

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La fonction informatique gaspille plus que vous ne le pensez
Très souvent, nos clients sous-estimentle potentiel d’amélioration de leurs opérations informatiques même si, en raison de l’introduction accrue des technologies de l’information dans presque tous les secteurs, celles-ci représentent un coût considérable dans le compte de résultat. Gérer une infrastructure informatique, ce n’est pas seulement acheter des matériels et des logiciels. En moyenne, 30% du budget de l’exploitation IT estconsacré aux ressources humaines (requises pour l’installation des PCs et la gestion des centres de données, etc.). En somme, il s’agit ici d’une activité qui implique un niveau de main-d’œuvre assez élevé. Deuxièmement, il faut noter aussi que les opérations informatiques, quand elles sont inefficaces, consomment pas mal de ressources. En fait, la gestion de l’informatique implique plus de‘gaspillages’ (c’est-à-dire des activités qui augmentent les coûts sans apporter de valeur ajoutée au client ou à l’utilisateur) qu’on ne l’imagine. Nos récents projets ‘Lean IT’ nous ont conduit à identifier huit types de gaspillage différents: • Sur-traitement Dans une grande entreprise, le département chargé de la gestion des serveurs rédigeait chaque mois un rapport de 20 pages sur les taux dedisponibilité des serveurs qui n’était guère consulté. Comble de l’ironie, la lenteur des temps de réponse, qui était à l’époque la principale préoccupation des utilisateurs, ne figurait pas parmi les indicateurs de qualité inclus dans le rapport. • Stock excédentaire Chez un de nos clients, le processus de gestion des modifications apportées à la configuration des postes de travail comptait...
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