Lean management

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  • Publié le : 4 décembre 2011
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Introduction

La gestion de production, qui a pour objectif d’optimiser le processus de production a connu plusieurs modèles différents.
Les mutations de l’industrie mondiale ont contraint les leaders de l’industrie automobile à remettre en cause leurs systèmes de production. Différents modèles de gestion de production
se sont succédé depuis plusieurs siècles. Après le Taylorisme et leFordisme, le modèle qui
émerge depuis le début du XIXème siècle est le « Toyota Production System » aussi appelé
Lean management et plus précisément le Lean Manufacturing en Europe.
Le Lean Manufacturing est gage de réussite et séduit de plus en plus d’entreprises. Les
résultats sont impressionnants chez Toyota. En effet, Toyota produit désormais des voitures
moins chères que ses concurrents et quicorrespondent totalement aux attentes de ses clients.
Le TPS a permis à Toyota d’être en passe de devenir numéro un dans l’industrie automobile
en termes de profits.
Ce mode de management a pour but de développer les compétences de l’employé et
l’élimination des gaspillages (Ohno, 1990). Le Lean repose sur une philosophie à long terme,
sur un management axé sur le visuel et surl’amélioration continue.

Partie1 : Aspects généraux du Lean management
1- Naissance
La naissance du Lean Management englobant l'ensemble de la chaine de valeur depuis la conception produit jusqu'aux bras du consommateur et considérant pleinement l'importance de la ressource humaine comme pilier de la démarche.
Le terme "Lean" est apparu pour la première fois dans le livre "The machine that changes theworld" de James. P. Womack et Daniel T. Jones1 paru en automne 1990. Si pour autant ce livre s'est bien vendu (+de 400.000 copies…), il n'en est pas moins selon leurs auteurs eux-mêmes un large éventail de benchmarcks récoltés de part leurs périples à travers le monde.
Et déjà, Toyota y était reconnue comme "pionnier" dans ce que l'on nomma : Lean Production. Lean production car au départ la visiondu système n'avait pas été cerné dans toute son amplitude. La définition que l'on pourrait donner est la suivante : "Faire de plus en plus avec moins en moins".
Ou bien de manière plus concrète : "Tendre à réduire les délais de livraison de telle sorte qu'il soit possible que la plupart des produits soient réalisables à la commande et ajouter ou retirer de la capacité que par petits incréments".Ou encore de manière synthétique : "La Production au plus juste".
L'année suivante, 1991, fut une année de récession aux Etats-Unis qui a amené bon nombre de sociétés à revoir leur stratégie fondamentalement. "The Machine that change the world" est donc arrivé sur un marché à la recherche de nouvelles solutions. Très nombreux furent les managers à demander "comment faire de même" et "quels sontles principes clefs qui doivent guider nos actions ?" Ainsi, un autre livre : "Lean thinking" a été commis par les mêmes auteurs, fin 1996, pour y répondre et reprendre ce qui devait être les 5 principes du Lean :
1°) Bien spécifier la valeur ajoutée attendue par le client.
Différentes distorsions on été relevées : s'enfermer dans une vue purement financière et chercher à extraire des profitssur le compte de ses fournisseurs ou à l'insu de ses distributeurs ou clients (E-U). Ne pas non plus se faire plaisir dans la complexification propre à certains ingénieurs-concepteurs (Allemagne). Ou encore avoir une vue très locale de créer de la valeur (Japon).
En résumé : ne pas se laisser guider par la seule perspective d'une économie d'échelle, ignorer les investissements capitalistiques etla technologie en place pour, au contraire, consciencieusement chercher à définir la valeur ajoutée qui en terme de produits spécifiques avec des caractéristiques précises offertes à un prix choisi satisferont une cible client bien identifiée. Cela nécessite de repenser les sociétés sur la base de lignes produit avec des équipes produits fortes et par la même de réorienter le rôle des experts...
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