Les casques lt

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  • Publié le : 26 septembre 2010
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1. Évaluez le projet du tableau de bord jusqu'à maintenant.

Afin d’évaluez le projet du tableau de bord des Casques LT ltée, l’analyse suivante permettra de faire ressortir les points positifs et négatifs de la mise en œuvre du projet du tableau de bord à l’aide du document : La Société des comptables en management du Canada, 1999, application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré,collection gestion stratégique politique de comptabilité de management du Canada.

Le tableau de bord était souhaitable dans l’entreprise car comme l’a noté Anne, les réunions mensuelles manquaient de rigueur et chaque directeur déterminait la présentation des informations pertinentes de son service et il n’y avait aucune permanence et cohérence dans les réunions subséquentes. Le tableau de bordétait ainsi l’outil tout indiqué pour assurer une certaine constance et uniformité lors des présentations mensuelles.

Anne Revere, le contrôleur de gestion a été nommée responsable du projet. Étant comptable de management, Anne a inévitablement une formation concernant les principes fondamentaux du tableau de bord, donc elle peut sembler être un choix judicieux comme leader du projet.Toutefois, cette dernière n’a jamais eu l’occasion de travailler sur un tel projet au cours de ses expériences passées. Il aurait été souhaitable qu’elle soit secondée par un collègue ou un conseiller expert sur le sujet afin de l’aider à mettre en œuvre un projet d’une aussi grande importance pour l’entreprise, tel que l’est le tableau de bord.

La création de l’équipe d’implantation porte à croirequ’il s’agit du « all stars team », puisqu’elle est composée des membres de la haute direction Normand Torres, président-directeur général de l'entreprise, Daniel Jacobs, directeur des opérations de fabrication, Laurent Thomas, fondateur et directeur de la conception, et Élisabeth Flowers, directrice du marketing. À première vue, Anne Revere, a l’appui inconditionnel de la direction puisqu’ils sonttous membres du comité d’implantation. Leur appui est un facteur clé de succès non négligeable au projet. Toutefois, selon la politique CMA il faut compter environ de un à trois ans pour mettre en œuvre un tableau de bord équilibré, en autant que l’équipe qui y est dédié y travaille à temps plein. Il est peu probable qu’une équipe composé des principaux dirigeants puisse se consacrer à tempsplein à un tel projet puisque les postes qu’ils occupent sont stratégiques. De plus, chez Casques LT, on note que le projet a débuté en juin 99 et que dès la mi novembre Anne a proposé un prototype de tableau de bord à la réunion du Conseil. Dès lors, il a été voté que le nouvel outil serait utilisé dès janvier 2000 pour suivre la performance. En moins de 6 mois, tout le processus a été complété cequi laisse croire que la réflexion stratégique n’a pas été très approfondie. En effet, en juin 1999 dès la première réunion de l’équipe d’implantation, un énoncé de mission corporative, un résumé des éléments-clés du plan stratégique et une première liste de mesures à considérer, ont été élaborés. Une seule journée pour élaborer les fondements du tableau de bord est définitivement trop court.

Laréflexion stratégique engendre généralement des désaccords entre les membres de la direction car ils ne s’entendent pas nécessairement sur tous les aspects, dont la stratégie et les facteurs clés de succès. Ces éléments sont les piliers du tableau de bord, la direction doit être convaincue de ces éléments avant que le projet puisse poursuivre son évolution. Dans le cas contraire, des embûchessont à prévoir. Ce qui semble s’être effectivement produit chez Casques LT puisque à peine quelques mois après le premier tableau de bord plusieurs des directeurs se plaignent déjà des mesures qui ont été choisis.
À nouveau selon la politique CMA, « la mise en œuvre commence généralement une fois que la haute direction a défini la stratégie.
Les aspects les plus importants de la mise en...
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