Les cinq force de la concurrence

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  • Publié le : 14 octobre 2010
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Kejji Majida
Master Management et Marketing sante

Sommaire

Sommaire 1

Introduction 2

Partie 1 - Acquisition d’un avantage concurrentiel 3

A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur 3

B - L’avantage par les coûts 4

C - La différenciation 4

D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur 5

E - Interactions avec le champconcurrentiel 6

Partie 2 - Interconnexions et stratégie horizontale 8

A - Les interconnexions entre unités de l’entreprise 8

B - La stratégie horizontale 8

C - Les produits complémentaires 9

Partie 3 - Implications stratégiques 10

A- Le rôle des scénarios sectoriels 10

B - Les stratégies défensives 10

C - Les stratégies offensives 11

Quelques commentaires en guise deconclusion 12

Introduction

« Les cinq forces de la concurrence », « la chaîne de valeur » : les concepts élaborés par Michael PORTER sont incontournables dans les études de cas de stratégie. Le premier d’entre eux a été présenté en 1982, dans l’ouvrage intitulé Choix stratégiques et concurrence. Trois ans plus tard, le livre résumé ici recourt à la chaîne de valeur pour traiter plusieursquestions fondamentales concernant l’avantage concurrentiel. Comment acquérir un avantage concurrentiel durable ? Comment les interconnexions permettent-elles de renforcer un avantage concurrentiel ? Quelles sont les implications stratégiques des solutions correspondant à ces deux problèmes ? Les réponses à ces trois questions constituent l’essence même du livre.

Partie 1 - Acquisition d’unavantage concurrentiel

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il convient de définir le principe d’avantage concurrentiel. C’est ce que fait l’auteur en le décrivant comme « la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer ». Il est par conséquent capital pour une entreprise d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel, avant bien sûrde les exploiter.

A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur

Ce travail de prospection repose presque entièrement sur l’utilisation de la chaîne de la valeur comme instrument d’analyse. Elle schématise l’imbrication des activités créatrices de valeur en distinguant activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente,services) et de soutien (approvisionnements, développement technologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la firme).

Cette décomposition montre l’impact de chaque activité en termes de coûts ou son potentiel dans une optique de différenciation.

D’autre part, ces activités sont liées les unes aux autres par des mécanismes d’optimisation (il peut êtrenécessaire d’arbitrer entre deux activités) ou de coordination dont l’impact sur les coûts et les performances de la firme sont considérables.

Il existe également des liaisons externes ( ou « verticales »), quand la chaîne de valeur de la firme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle s’intègre ainsi dans un système de valeur (selon la terminologie del’ouvrage).

Les différentes sources d’avantage concurrentiel apparaissent alors clairement.

D’une façon ou d’une autre, ces dernières se traduisent soit par une inflexion des coûts supportés par la firme, soit par un impact sur sa différenciation.

Ces deux types d’avantage concurrentiel, combinés au champ des activités sur lequel la firme s’appuie pour les obtenir, définissenttrois stratégies de base pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur. Il s’agit de la domination par les coûts, de la différenciation et de la concentration de l’activité. Cette dernière est toutefois particulière dans la mesure ou elle repose sur l’exploitation d’un avantage concurrentiel (que ce soit par les coûts ou la différenciation) à l’intérieur d’une cible étroite....
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