SOMMAIRE
Introduction
Evolution
I. Définition
II. Objectif
III. Couple valeur-coût
IV. Activités et valeur
1. Activités à valeur ajoutée
2. Activités sans valeur ajoutée
3. Chaîne de valeur
V. Outils de l’ABM
A. Re-engineering
B. Benchmarking
1. Définition
2. Processus
VI. Lien entre l’abc et l’abm
A. Filiation apparente
B. Contradictions entre l’ABC et l’ABM
Exemple
Exemple
VII. Limite de l’ABM
Conclusion
Bibliographie :
Sitographie :

Introduction
L’exigence de mesure et de pilotage de la performance intéresse toutes les formes organisationnelles. Elle concerne des entreprises privées, publiques mais également des organisations aussi diverses que des musées ou des associations. Elle doit prendre en compte l’ensemble des paramètres de fonctionnement et d’environnement de ces organisations même si l’importance attachée à certains plutôt qu’à d’autres évolue au fil du temps ; entre le strictement financier et l’intégration de multiples dimensions, entre le tout matriciel et la synthèse d’informations très agrégées, cette exigence connaît diverses déclinaisons. Cependant, les techniques de contrôle de gestion doivent être le reflet du management, et en faisant ce lien, on doit constamment se poser des questions à propos des modalités et des limites de ces techniques ainsi que leurs impacts sur les comportements.
Evolution
Le contrôle de gestion connait, depuis quelques années, des mutations importantes. Ces évolutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le monde académiques.
Un grand nombre d’évolutions et de progrès ont permis au contrôle de gestion de s’enrichir et de devenir une fonction stratégique. Le contrôleur de gestion s’occupe ainsi d’avantage de systèmes d’information, de création de valeur et contribue à maîtriser la turbulence de l’environnement de l’entreprise. il déborde ainsi de plus en plus de ses missions traditionnelles.
C’est ainsi que depuis les années 80, on assiste à la