Management des hauts potentiels

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  • Publié le : 15 juin 2010
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Management des hauts potentiels
Introduction

* Dans le cadre de notre cours de ressources humaines, nous nous intéressons aux « hauts potentiels » et à leur management.

* Avant toute chose, il s’agirait d’essayer de comprendre en quoi ce sujet est pertinent et en quoi il constitue une problématique des ressources humaines.

* En premier lieu, notons qu’à la lecture du sujetquelques questions viennent à l’esprit : Qui sont ces « Hauts Potentiels » ? Quel est le sens de ce terme ? Est-il connu ? En quoi ces « HiPo » nécessitent-ils un management particulier au point d’en faire une branche particulière des ressources humaines ? Quelle est la nature du management d’un haut potentiel ? Nous tacherons d’y répondre au fil de ce document.

Qui sont les hauts potentiels ?* Les HiPo : High Potential Leaders

La lecture des premiers résultats Google nous indique que le management des hauts potentiels, encore appelés « HiPo » en abrégé, est une problématique réelle des ressources humaines. La publicité ci-dessus pour une conférence dédiée aux « hauts potentiels » en partenariat avec les grands groupes et grandes écoles va dans ce sens également.

* Mais quisont-ils ?

* Les Définitions des sites spécialisés ne prennent pas toutes la même forme mais on relève cependant les points communs suivants :

Ce sont des cadres plutôt jeunes qui ont entre 27 et 38 ans en moyenne, ils ont presque tous moins de 40 ans. Ils démontrent des aptitudes fortes dans leur travail et on considère qu’il pourrait directement grimper de deux niveaux hiérarchiquespar rapport à leur niveau actuel.

Ils sont appelés à devenir des cadres dirigeants de la société. Ils présentent pour la plupart un certain conformisme à la culture entreprise. Ce sont des gens mobiles prêt, à priori, à s’investir dans l’entreprise. Ils représentent la promesse d’une performance future.

« Le talent remplace progressivement le potentiel »

Ils vont à priori transformer leurpotentiel en compétences réelles à travers des formations entreprises, des séminaires, mais également leur expérience.

L’exemple de la Caisse d’épargne :
« Un leader en management ou en expertise, de formation supérieure, âgé de moins de 40 ans, performant, capable de prendre un poste de cadre supérieur à moyen terme et pour lequel on fait le diagnostic qu’il est susceptible d’accéder à unposte de dirigeant dans le Groupe »

* Comment les reconnait-on ?

* On pourrait mettre en avant deux approches dans le repérage des potentiels :
* La première consiste à identifier de manière collégiale ce qu’est un profil type de haut potentiel et ensuite à chercher les collaborateurs qui correspondent.

Cette approche est subjective, elle soumet la détection des HP à laperception des managers.

* La deuxième, qui semble plus efficace selon les experts, consiste à déterminer les aptitudes requises par les postes clés que l’on destine aux HP et seulement ensuite repérer les gens qui possèdent ces aptitudes pour les amener vers ces postes.

* Concrètement les managers n+1 et n+2 repèrent les hauts potentiels et font remonter l’information aux RH. Lesresponsables RH auront leur mot à dire quant à la qualification d’un collaborateur à un programme haut potentiel dans le but d’atténuer un regard subjectif du manager sur le collaborateur. Le but est d’éviter une logique « J’aime – J’aime pas ». Ce genre de processus peut se dérouler lors de l’évaluation annuelle par exemple.

* Nous avons à présent mieux cerné le profil des hauts potentiels, nousallons à présent nous intéresser aux enjeux qu’ils représentent pour l’entreprise.

Enjeux pour l’entreprise

Si les hauts potentiels semblent à première vue si précieux pour les RH, c’est qu’ils sont les futurs dirigeants de l’entreprise.

Carrière d’un haut potentiel
* Aptitudes
Voici quelques unes des aptitudes les plus communes chez les dirigeants que les entreprises vont...
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