Management des organisations

Disponible uniquement sur Etudier
  • Pages : 12 (2971 mots )
  • Téléchargement(s) : 0
  • Publié le : 14 avril 2011
Lire le document complet
Aperçu du document
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Terminale STG

PARTIE 7 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE

CHAPITRE VII
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE

Notions et contenus à construire :
( Diagnostic externe.

L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui délimite son positionnement face à l’environnement.

Rappel SWOT =Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) :

Il s'agit d'analyser les menaces et opportunités de l'environnement (analyse externe) et les mettre en perspective avec les forces et les faiblesses de l’organisation (interne)

Votre livre = complètement nul sur le fond : on ne s’en servira que pour les documents proposés à l’analyse.Du point de vue externe, le diagnostic consiste à analyser l’environnement de l’organisation afin de rechercher les menaces et les opportunités pouvant orienter sa stratégie tout en essayant de voir s’il est possible de transformer les menaces en opportunité. Cette analyse permettra de définir les « facteurs clés de succès » qu’il convient de maîtriser pour dominer le secteur.

Cette analysesera rapprochée du diagnostic interne afin de conclure aux avantages concurrentiels sur lesquels se basera la stratégie à adopter.

I – DIAGNOSTIC, MICRO et MACRO ENVIRONNEMENTS.

A – Principe.

Afin de faciliter la réalisation du diagnostic externe, on peut diviser l’environnement de l’organisation en deux sous-environnements :

- le microenvironnement concernera les relations del’organisation avec ses partenaires, et tout particulièrement avec ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents.
- le macroenvironnement concernera les domaines économique, social, démographique, juridique et technologique. C’est le PESTEL.

B – TRANSFORMER LES MENACES EN OPPORTUNITES.

À travers le diagnostic stratégique externe, l’organisation tentera d’évaluer les éléments pouvant nuireà la réalisation de sa mission et repérer ceux qui peuvent au contraire lui être favorable.
Elle pourra également s’interroger sur sa capacité éventuelle à transformer les menaces en opportunités.

Objectif de l’organisation = transformer les menaces en opportunités quand cela est possible !
Votre livre sous-entend que les organisations doivent avoir la capacité à réaliser cela, est donc que sielle n’y arrivent pas, c’est de leur faute … ce qui est bidon : si vous subissez une OPA hostile, la menace ne risque pas de se transformer en opportunité pour les propriétaires puisqu’ils n’existeront plus en tant que décideurs !

II – MENACES ET OPPORTUNITES DU MICRO-ENVIRONNEMENT : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DE PORTER.

Pour cette analyse essentielle, on se sert généralement des apport de MPORTER portants sur l’analyse concurrentielle. Elle est complète et très utilisée.

L’analyse de Porter sur la notion d’intensité concurrentielle.
Pour le consultant M. PORTER, il y a cinq facteurs concurrentiels : par coeur
• la rivalité des entreprises déjà présente sur le marché
• la menace de nouveaux entrants
• la menace de produits de substitution
• lepouvoir de négociation des clients (et des distributeurs)
• le pouvoir de négociation des fournisseurs

Distribution document Hachette sur Porter (= détaillé)

Exemple : La concurrence entre la SNCF, avec le TGV, et Air France sur certaines lignes illustre cette notion de substitution : dans la mesure où les services offerts par les deux entreprises sont aujourd’hui similaires (puisque le TGVpermet par exemple aux voyageurs de relier Paris à Marseille en trois heures), on peut dire que l’intensité concurrentielle subie par Air France est plus forte que par le passé et que l’activité de la SNCF menace celle d’Air France sur certaines lignes.

NB : Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie. Il est cependant critiquable pour...
tracking img