Management des risques, retour aux fondamentaux.

Solvabilité 2, Bâle 2 et les directives de l'Autorité des marchés financiers (AMF) ont été les détonateurs de la mise en place des premiers dispositifs de gestion des risques. L'approche alors privilégiée, impulsée par la cohorte des cabinets de conseil, fut très rapidement réglementaire, au sens de la mise en conformité de leur organisation. Cherchant l'exemplarité à tout prix dans ce domaine, nombreux ont été les dispositifs déployés qui ont oublié les fondements même de la réalité économique des organisations concernées, jusqu'à faire naître un hiatus entre la sphère des affaires et la sphère réglementaire. Dès lors le be compliant (être conforme) l'emportait ou s'opposait au be efficient (être performant). BUSINESS OR NOT BUSINESS (2)...
Dans ces projets placés sous l'angle réglementaire, les directions business [opérationnelles] ont souvent été peu associées, favorisant le cloisonnement entre gestion des risques et stratégie. Or, l'un des risques majeurs pour une organisation n'est-il pas le risque de ne pas atteindre ses objectifs stratégiques ? Se focaliser sur la seule mise en conformité réglementaire n'est-il pas réducteur ?
L'approche du tout-réglementaire a fait perdre de vue l'essentiel : le business [l'activité]. Il est aisé de comprendre pourquoi, aujourd'hui, les dirigeants d'entreprise sont réceptifs à un discours sur la gestion des risques simple, pragmatique, en cohérence avec leur taille et leurs valeurs, à l'inverse des « méthodologies sur étagère » qu'on leur servait jusqu'alors. UN GADGET DE CONSULTANTS ?
La plupart des cartographies des risques, réalisées le plus souvent avec des cabinets de conseil, offrent une vue des risques liée aux opérations. Le plus souvent, leur niveau de granularité est tel qu'en faire l'analyse, le pilotage, ou même simplement l'actualisation devient un vrai casse-tête. De plus, ces mêmes cabinets n'ont souvent pas veillé à l'importance de transmettre