Management et performance

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  • Publié le : 13 avril 2011
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CHAPITRE IV : MANAGEMENT ET PERFORMANCE
Le mot stratégie vient du grec stratos : armée et agos : je conduis c’est : l’art de coordonner l’action des forces militaires, politiques et morales impliqués dans la conduite d’une guerre ou dans la défense d’une nation. On retrouve d’ailleurs tout le champ lexical de la guerre dans le monde des entreprises : conquérir/attaquer un nouveau marché.Ecraser/battre les concurrents. Stratégie de prix offensive… L’art de la guerre selon Sun Tzu : Paru en 500 avant J.-C. : en 13 chapitre explique comment déjouer les plans de l’adversaire : pour éviter l’affrontement direct (stratégie défensive, permettant de parvenir à la victoire sans combat, stratégie de niche : c'est-à-dire trouver un territoire ou l’adversaire n’est pas). Toute entreprise a unestratégie, qu’elle soit implicite ou non. Pour être mieux maîtrisée, elle doit être réfléchie. Ainsi Ansoff a pu définir la stratégie comme « la trajectoire choisie. Il est d’usage de distinguer : Le management stratégique qui définit les orientations de l’entreprise et ses objectifs Le management tactique qui permet la mise en œuvre des décisions stratégiques Le management opérationnel qui concernel’activité quotidienne de l’entreprise On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût.

1 MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL
1.1 Management stratégique.
Le management stratégique vise à définir les orientations générales de l'entreprise qui permettront de créer de la valeur, en anticipantl'avenir et en orientant le développement de l'entreprise. R-A Thiétart définit la stratégie comme « l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ». On définit d’abord les buts et la politique générale (corporate strategy), puis on pose les éléments du diagnostic sur l’environnement, et sur l’organisation, avantde mettre en œuvre une planification des moyens pour réaliser des stratégies d’activités (business strategy) dont on contrôlera les performances. Les décisions stratégiques engagent la vie de l’entreprise sur le long terme (plus de trois ans). Un certain nombre de modèle existent, nous en retiendrons deux : Le modèle de détermination des objectifs d’Henri Mintzberg Le modèle de l’école de Harvard1.1.1 Le modèle de détermination des objectifs de Henri Mintzberg Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs : L’entreprise doit tenir compte d’influence externes et d’influences internes. Influences externes : Les propriétaires Les associés (client, concurrent, fournisseurs). Les syndicats Le public (Etat, association de consommateurs). Les acteurs externes vont exercer surl’organisation une influence d’autant plus forte qu’ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre la forme : De normes sociales par exemple (règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système éducatif). Sous forme de campagne de pression (mouvement de consommateur) Existence de coalitions formelles au sein des conseils d’administration (nomination de tel ou tel PCG)M. BACHIR

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Influences internes : Les coordinateurs au sommet (direction générale..) : pouvoir de contrôle de sanction… L’encadrement (cadres chargés de la mise en œuvre des décisions prise au sommet) Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques…) Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de vente. En résumé, d’après Mintzberg, laformulation des objectifs sera en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et externes de l’entreprise. 1.1.2 Le modèle de l’école de Harvard : la formulation stratégique L’école de Harvard nous propose une démarche classique décomposée en trois phases : Réflexion : diagnostic de la situation de l’entreprise (interne et externe), modèle SWOT (force faiblesse, opportunité...
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