Management interculturel: cas de management d'une entreprise camerounaise

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  • Publié le : 4 avril 2011
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Problématique possible : Comment gérer la complexité des relations amicales entre individus camerounais en entreprise qui sèment le doute et la suspicion afin d’arriver à la décentralisation ?

Les aspects universels:

Le premier aspect universel est le passage de la centralisation à la décentralisation et donc plus particulièrement, les moyens mis en place pour se faire. Ces effets sontnotables dans n’importe quelle entreprise, partout dans le monde et ce quelle que soit la culture. On note alors la « multiplication des signatures, le renvoi systématique des décisions vers le haut et lenteurs de décisions » lorsque l’entreprise fonctionne par centralisation.

Ces exemples traduisent en fait un aspect universel qu’est la délégation de responsabilités. C’est un premier aspectuniversel du cas. Il est utilisé partout dans les entreprises à différents degrés. On verra que cela est un réel problème pour la société d’électricité Camerounaise qui a une vision particulière des responsabilités. Quelques phrases montrent bien que la délégation de responsabilité est présente ici : « nos chefs sont mieux placés pour donner la réponse » , il existe une « faible délégation doubléed’une fuite des responsabilités » etc...

Le second aspect universel consiste à fixer des objectifs propres à chacun de façon à responsabiliser l’individu face à ses fonctions et mettre en place cette fameuse décentralisation. Elle permettra également une mobilisation de tous les employés pour réaliser les objectifs plus globaux de l’entreprise en peine ici à la « démotivation » et aux « attitudescentrifuges ». Cette fixation d’objectif se réalise notamment grâce au fait de définir les tâches.

Un autre aspect universel que l’on retrouve particulièrement dans le cas de la révolution des procédures au Cameroun c’est la mise en place de système d’évaluations et de contrôle des employés au sein de l’entreprise afin de pour voir contrôler leurs actions pour éviter les dérives. Le manuel deprocédure longuement évoqué dans le cas est la traduction des deux derniers aspects universels évoqués. Il permet à la fois de contrôler, d’évaluer et de définir les tâches de l’employé.

Les aspects culturels :

La vision française La vision camerounaise
Le rapport aux personnes distant
Chez les français, on dirait : « La société ... a micencié un tel » il existe une distance par rapport auxfaits

Pour les experts français, les relations de travails sont biaisés par les liens amicaux et donc il y aurait dysfonctionnement.
Entre France le relations restent professionnelles et même si l’on est ami, de manière générale cela n’influence pas les décisions de travail.


Le processus de décision
En France une décision jugée « peu compréhensible » est vu comme « un manque delogique »

Les contrôles sont là pour encadrer les salariés et sont normaux

Le système d’évaluation est là pour plus d’objectivité en « mesurant la rigueur de chacun » grâce à des chiffres

Des procédures synthétiques et concises

Les français veulent : « des documents légers et réduits à l’essentiel » car c’est « un facteur de rigidité dans lequel il faut éviter de s’enfermer » la «propension aux procédures est véritablement exotique » Si cela paraît donc « rigide » ce n’est pas le cas pour les camerounais.
Les français ne veulent pas s’enferrer dans les règles et veulent laisser une marge

La sensibilité entre les rapports
Les Camerounais mettent en cause les personnes « Voilà monsieur X , qui a fait licencier un tel » ils « mettent en lumière le rôle de l’individu »

Pourles camerounais le lien entre l’individu et le groupe « renvoie à l’idéal d’une relation entre des amis » « Chacun doit tendre vers le comportement que l’on a pour un ami, un proche, un cousin ou un frère. » dans les relations de travail pour mieux faire confiance et donc mieux travailler en groupe.

Le processus de décision
Au Cameroun, la même décision est « scrutée à l’aune des appétits...
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