Management : les configurations flexibles

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  • Publié le : 12 novembre 2011
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Chapitre 3 : Les configurations flexibles

L’impératif de l’efficacité oblige l’entreprise à remettre régulièrement en cause les structures existantes. Cette remise en cause se fait essentiellement sous la pression de l’environnement technologique et concurrentielle dont les permanentes transformations expliquent l’adoption de configurations nouvelles et plus innovantes. Ces mutationsobligent les entreprises à rendre leurs structures beaucoup plus flexibles. La flexibilité interne à l’entreprise s’est traduite par des réflexions en termes de processus, ce qui a donné naissance à des structures organisés autours de projets en abandonnant les découpages fonctionnels et classiques. Mais, la nécessaire flexibilité a également obligé à revoir les relations avec les partenaires endéplaçant les frontières de l’entreprise, ce qui conduit à l’émergence de l’entreprise réseau.
I- Les nouvelles configurations structurelles
A partir des années 1990, les transformations de l’environnement se sont accélérées, obligeant les entreprises à être plus réactives. Divers facteurs expliquent ces transformations :
* L’instabilité des marchés
* L’accélération des vagues d’innovation* Les attentes des actionnaires
* Les attentes des clients
Pour faire face à ces transformations environnementales et aux exigences croissantes des parties prenantes, les entreprises ont du mettre en œuvre des techniques nouvelles - le « Juste-à-temps », démarche de qualité totale, management de la relation client - qui ont eu un impact sur les nouvelles structures. Les entreprisesabandonnent progressivement les configurations classiques et réorganisent leurs structures en s’orientant vers des structures transversales par processus ou par projet. La réflexion en termes de processus conduit le dirigeant à revoir l’ensemble de son organisation. Hammer & Champy parlent même de réinventer l’entreprise. L’intérêt de la recomposition en processus est d’apporter un supplément devaleur à l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit en effet de renoncer au cloisonnement fonctionnel pour organiser l’activité en processus qui réponde aux besoins des clients.
C’est également dans ce contexte environnemental qu’Aoki distingue deux types d’entreprises en fonction du mode de coordination de leur travail et de l’incitation des salariés. Quand la coordination est centralisée (H), lahiérarchie est forte. Chaque unité de travail n’a qu’un seul supérieur. Les unités communiquent assez peu entre elles, la circulation de l’information est verticale. Inversement, la coordination peut être horizontale (J), l’information circule entre les unités sans passer par les responsables hiérarchiques. Les modes d’incitation des salariés sont en liens avec les choix de coordination. Quand lacoordination est verticale (centralisée), les salariés doivent avoir des qualifications précisément adaptées au poste de travail. L’incitation au travail est régulée par le marché du travail car les salariés sont interchangeables. L’incitation est extérieure, ce sont des caractéristiques de l’entreprise H. En revanche, quand la coordination est horizontale (J), les supérieurs de maitrise par lescompétences des salariés qui sont plus autonomes. Il faut mettre en place un système d’incitation centralisée qui permet l’insertion interne des salariés dans l’entreprise.
| Entreprise H | Entreprise J |
Coordination | Verticale | Horizontale |
Système d’incitation | Décentralisée | Centralisée |
Aoki soutient l’idée que l’entreprise J est plus adaptée à l’environnement actuel car elle estplus flexible et plus réactive.
II- La flexibilité des structures
a- Stratégie et frontières de l’entreprise
Dans les années 1990, l’étude de la chaîne de valeur d’une grande entreprise a montré d’importantes pertes de richesses en raison de quatre éléments :
* Une perception floue par le client de l’entreprise
* Une hausse incontrôlée des coûts
* Un gonflement de la...
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