Management stratigique

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Université Louis Pasteur Faculté des Sciences Economiques et de Gestion STRASBOURG

LICENCE 3ème année

Management stratégique
(Partie du cours Management stratégique et systèmes d’information)
Jean-Alain HERAUD 2005-2006

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION
La notion de management stratégique : politique générale de l’entreprise ; jeu stratégique. Management comme art de gérer une maison,stratégie comme art militaire. La relation entre stratégie et structure de l’organisation. 1. Le concept de système Définition de Jay W. FORRESTER (Principles of systems, 1968) : Groupement d’éléments qui opèrent ensemble dans un but commun 2. Le concept de structure La structure est ce qui organise le système (ou organise notre représentation du système) 3. Une typologie élémentaire des systèmes Lessystèmes ouverts ne sont pas informés de leur propre fonctionnement (simple fonctionnement action-réaction du point de vue de celui qui le pilote). Les systèmes fermés présentent des boucles de rétroaction (positive ou négative) et sont donc influencés par leur propre comportement (passé). Modèle : chauffage auto-régulé par thermostat. 4. Information et structure des systèmes A travers l’exemple dusystème élémentaire de gestion de stock, avec boucle de rétro-action, on voit que c’est l’information qui structure le système, même si une partie du schéma consiste en flux physiques. D’ailleurs l’information passe entre autres par les flux physiques.

Temps d’ajustement

Source

Flux :
physiques

Stock désiré Taux de commande d’information

STOCK

CHAPITRE 2 : HISTOIRE DE L’ENTREPRISEET DE LA SCIENCE DU
MANAGEMENT
Il y a eu, du début du XXème siècle jusqu’à nos jours, une évolution concomitante de l’objet (l’entreprise) et de sa représentation (naissance et évolution d’une science du management stratégique).

1.

L’évolution de l’identité de la firme

Le passage de l’entreprise traditionnelle, où la propriété et la gestion sont confondues en un même personnage (lepatron, souvent fondateur, identifié à son entreprise), à l’entreprise managériale. Le manager est un professionnel, mais il est moins identifiable à l’entreprise qu’il dirige. C’est un salarié ; il est mobile. La figure du propriétaire s’efface et fait place à une multitude d’actionnaires, l’actionnariat ayant de surcroît une composition souvent très hétérogène (noyau dur, petits porteurs, fonds deplacement collectifs,…). Recréer une identité d’intérêt et de vision entre le PDG et les actionnaires suppose d’instaurer des schémas incitatifs comme l’attribution de stock options. Les causes historiques :

-

-

Croissance globale des branches et nécessité d’ouvrir le capital des entreprises pour leur permettre de suivre le mouvement ; développement des marchés financiers pour compléterles capacités d’autofinancement et le prêt bancaire. Complexification de l’environnement de la firme (marchés, technologies, réglementation, etc.) qui nécessite des compétences pointues et à jour : profil du manager professionnel.

Illustration sur la période récente: la financiarisation de l’économie depuis 1980 Si on cherche à tester l’efficacité du mode managérial de gouvernance del’entreprise, les résultats sont pour le moins mitigés Illustration sur la période 1991-98: comparaison du cours des entreprises familiales et du total CAC40.

2.

L’évolution de l’organisation de la firme

- L’entreprise traditionnelle est organisée hiérarchiquement selon un diagramme fonctionnel - L’adaptation à la grande taille amène à l’organisation dite « Staff and line » : en plus de la lignehiérarchique, s’instaure un état-major formé des responsables fonctionnels regroupés en une équipe de direction. On observe donc l’émergence d’une forme collégiale de gouvernance (collège de managers, dont le PDG) Evolution vers l’entreprise-système. L’objectif de la firme devient lui-même plus complexe, voire flou. Des déviances peuvent apparaître : bureaucratie ronronnante ou au contraire...
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