Management

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  • Publié le : 30 novembre 2010
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LA RECONNAISSANCE : LE ROLE DU MANAGEMENT

DANS LES RELATIONS AU TRAVAIL

Trois types d’acteurs jouent un rôle important en matière de reconnaissance : les managers de proximité, les collègues de travail et les clients.

>> Le manager de proximité

Le manager de proximité est l’acteur privilégié de la reconnaissance au travail. Son rôle y est crucial. Tout d’abord, il peut contribuergrandement à la création des conditions nécessaires à une responsabilisation en situation de travail, s’il met à disposition les ressources adéquates pour agir, s’il laisse les moyens et l’espace aux salariés pour faire, s’il assure une répartition équitable du travail, s’il en fait le suivi. Il participe ensuite à l’élaboration du sens, en favorisant les espaces d’expression et de débat sur lesbuts et méthodes du travail, sur son organisation. Il contribue enfin à l’innovation au quotidien grâce aux sollicitations qu’il peut adresser à chacun. Cela suppose de sa part qu’il entre dans ce management qui délègue, qui soutient et qui sécurise dont nous avons esquissé le contour un peu plus haut. C’est la condition pour que s’instaure une relation de confiance entre son équipe et lui.

Lemanagement de proximité est souvent le seul témoin en mesure de connaître et de reconnaître, au fil de l’eau, la réalité du travail accompli. Par réalité du travail accompli, il faut entendre les astuces mises en oeuvre, les efforts déployés dans une activité pour arriver à un résultat, les capacités développées pour répondre aux aléas. En bref, tout ce qui n’est pas écrit dans des procédures, desfiches de poste, tout ce qui échappe aux règles de gestion et est très souvent inconnu pour la direction de l’entreprise, le client ou toute personne extérieure à la situation. Il est souvent le seul à être en mesure de juger de la valeur des actions mises en œuvre, à être capable de les distinguer, de les imputer à leur auteur véritable et de le lui faire comprendre. Autrement dit, il est souventle seul à pouvoir attester de la compétence réelle des membres de son équipe.

Mais porter un jugement sur la valeur des actions suppose qu’il s’y connaisse suffisamment lui-même pour apprécier la qualité, non seulement du résultat mais de l’engagement et du savoir-faire du salarié. Ce n’est pas simple s’il n’est pas totalement du métier et s’il fait partie de ces managers nommés plus pourleurs qualités gestionnaires que pour leur savoir-faire technique. Sans une attitude modeste de sa part, une proximité avec l’équipe, la sollicitation de conseils et un réel apprentissage technique, son jugement aura toute chance d’être erroné et illégitime. Difficile, par ailleurs, de distinguer un individu sans être soupçonné de favoritisme et accusé de « diviser pour mieux régner ». Impossible defaire fonctionner une équipe sans de multiples arrangements. Or, les règles d’équité doivent être préservées. Le secret de la réussite de l’encadrant de proximité réside ici dans sa capacité à valoriser les actions individuelles dans leur particularité et leur singularité tout en assurant la cohésion de l’équipe. En pratique, cela conduit à jouer sur le double registre des relations individuelleset collectives, non en se justifiant mais en s’expliquant avec les uns et les autres dans des temps individuels et des temps collectifs. C’est la condition pour que puisse s’instaurer une relation fondée à la fois sur la gratitude et l’équité.

« Et moi la reconnaissance du travail, moi je dis que ça passe par le salaire mais aussi par l'attitude des hiérarchiques. Je vous dis, c'est pasde dire tous les jours que tu as bien travaillé, ça, je ne supporte pas, mais un détail, je sais pas, il y a toujours un chiffre à montrer. Montrer qu'on est professionnel. »
(Animatrice équipe production)

Le manager de proximité est le point de jonction entre l’entreprise, prise au sens institutionnel du terme, et les salariés. À ce titre, il lui est demandé de trouver des...
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