Management

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  • Publié le : 2 juin 2012
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Stratégie d’entreprise et sous-traitance
Depuis une dizaine d’années, les marchés industriels évoluent considérablement pour tenir compte de l’économie de marché qui impose : • une course à l’innovation qui se traduit par une accélération du développement de produits nouveaux afin de satisfaire la demande des consommateurs en terme de variété et de flexibilité, • une réduction drastique desdélais de production (time to market), • une optimisation de la qualité des produits, • une recherche permanente de la rentabilité en termes financiers. Ces éléments traduisent la volonté des entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel, qui apparaît dans bien des cas comme une condition de survie. Stratégiquement, chaque entreprise s’est recentrée sur son métier de base et s’est mise àrechercher des savoir-faire à l’extérieur. Du point de vue stratégique, nous appellerons « sous-traitance » ce désengagement partiel ou total. Mais ce désengagement s’internationalise de plus en plus. En effet, les coûts des transports et des communications connaissent une baisse régulière et sensible, et l’informatique a fait tomber les barrières qui empêchaient les sociétés de faire appel aux ressourcestechniques internationales. D’une manière générale, les désengagements entraînent des associations d’entreprises que nous appellerons « alliances d’entreprises » ou « alliances stratégiques ».
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Dans tous les cas, il s’agit d’associations entre entreprises pour mener leur projet à bien, en conjuguant les ressources des parties. Nous allons donner ci-après quelquesformes d’alliances stratégiques.

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STRATÉGIES D’ACHAT

LES

ALLIANCES STRATÉGIQUES 1

Il est devenu fréquent de rechercher et de favoriser le développement des entreprises non plus uniquement par l’intégration juridique et (ou) des participations financières mais par le rapprochement contractuel, celui-cipeut revêtir différentes formes que nous allons maintenant expliciter.

Les contrats de coopération
Ils constituent par rapport aux autres (le groupement momentané d’entreprises, les marchés de compensation, les joint-ventures, les contrats de fabrication en « O.E.M. ») la forme la plus générale de rapprochement contractuel reposant sur : • une entreprise centrale (« pivot » des contrats decoopération) assurant la conception des produits, leur commercialisation et le soutien auprès des clients, • des entreprises en « réseau » (reliées à l’entreprise centrale par des contrats de coopération) fabriquant les différents sous-ensembles du produit final. Il n’existe pas, surtout quand ces contrats de coopération revêtent un caractère international de qualification juridique bien établie,néanmoins ceux-ci doivent respecter des règles spécifiques au nombre de trois : • la liberté contractuelle, • l’obligation de coopérer, • l’obligation de négocier.

a) La liberté contractuelle
Les parties au contrat (acheteur et fournisseur) doivent jouir dans les contrats de coopération d’une plus large liberté contractuelle que dans des contrats classiques appliquant les règles du droit commun. Iln’apparaît plus justifié d’imposer des règles légales d’ordre public pour protéger l’un ou l’autre des contractants (exemple, l’article 1152 du Code civil permettant à l’un ou l’autre contractant de saisir le juge du contrat si la pénalité est considérée comme dérisoire ou excessive car on considère que chaque contractant a pris conscience de ses obligations respectives sans qu’il soit nécessaire derecourir au juge pour régler éventuel différend).

1. Thimothy M. Collins et Thomas L. Doorley, Les alliances stratégiques, InterÉditions, Paris, 1991.

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STRATÉGIE D’ENTREPRISE

ET SOUS-TRAITANCE

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Remarque : ceci a d’ailleurs été jugé aux États-Unis ; des clauses limitatives...
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