Les risques lors de la stratégie de diversification sont effectivement limités car ils sont répartis entre les activités de l'organisation. La stratégie de diversification est une stratégie dite de croissance car l'organisation va chercher à s'agrandir en exerçant plusieurs métiers ou plusieurs activités. Ces deux stratégies sont axées sur le métier même de l'organisation mais sont diamétralement opposées l'une de l'autre.
La stratégie de spécialisation engendre une gestion de l'organisation simplifiée du fait que les ressources sont concentrées sur le seul et unique métier de l'organisation.
La diversification concentrique suppose que le métier actuel de l'organisation est complété par des activités complémentaires.

L'organisation n'a pas les atouts nécessaires, l'avantage concurrentiel, pour se démarquer de ses concurrents et choisit donc de développer des activités annexes.
La stratégie de diversification repose sur l'exercice par l'organisation de plusieurs métiers qui peuvent être identiques ou voisins et complétés par des activités complémentaires ou différentes.
La stratégie de diversification repose sur la réalisation de plusieurs métiers par l'organisation. De ce fait, elle doit assurer à son personnel l'apprentissage et la formation du ou des nouveaux métiers qui est très coûteux.
La stratégie de spécialisation repose sur un métier unique. En cas d'environnement défavorable, l'organisation devient plus vulnérable jusqu'à risquer de péricliter.
La stratégie de spécialisation implique pour l'organisation de n'exercer qu'un seul métier et elle va se spécialiser sur le segment où elle pense avoir une position dominante par rapport à ses concurrents.
La diversification conglomérale suppose que le métier de l'organisation est complété par des activités totalement différentes.

L'organisation n'a pas les atouts nécessaires, l'avantage concurrentiel, pour se démarquer de ses concurrents et choisit donc de développer des activités annexes.
Proposer un