Managemnt

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Plan de la série 2 : Décisions et management stratégique
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Titre 1- Décisions et processus de décisions stratégiques Titre 2- Le management stratégique
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I- L’analyse (diagnostic) stratégique II- Les choix stratégiques III- La mise en œuvre de la stratégie

Les trois axes du management stratégique
Buts et responsabilités Ressources et compétences Environnement

Analysestratégique

Critères de choix

Choix stratégique

Déploiement stratégique

Structure de l'organisation

Options stratégiques

Allocation et contrôle des ressources Évaluation et sélection Gestion du changement

Titre 2 : Le management stratégique I- L’analyse (diagnostic stratégique)
A/ Les objectifs de l’analyse et les trois niveaux de formulation de la stratégie B/ Les grands « modèles» d’analyse stratégique C/ Les étapes d’un diagnostic stratégique:
L’analyse de l’identité et de l’organisation et de ses unités de base L’analyse de l’environnement concurrentiel et de la position concurrentielle de l’organisation L’analyse des ressources

I- L’analyse (diagnostic stratégique) A/ Objectifs et niveaux de formulation
Objectifs de l’analyse stratégiques Caractéristiques del’analyse stratégique:
Par définition systémique et orientée long terme Vise à obtenir un avantage concurrentiel Modifie le périmètre de l’entité

Trois niveaux de formulation d’une stratégie:
Stratégie d’ensemble (corporate strategy) Stratégies d’activités (business strategy) Stratégies fonctionnelles

I- L’analyse (diagnostic stratégique) B/ Les « modèles » d’analyse stratégique
Le modèle LCAG(années 1960)
ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

MENACES/ OPPORTUNITES

FORCES/ FAIBLESSES

CHOIX STRATEGIQUES
POLITIQUES FONCTIONNELLES

I- L’analyse (diagnostic stratégique) B/ Les « modèles » d’analyse stratégique
Les matrices MOFF (SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Diagnostics externe et interne Forces Faiblesses Réduire les faiblesses ou acquérir des compétencesRéduire ses faiblesses pour diminuer les menaces

Exploiter les Opportunités forces pour s’emparer des opportunités Menaces Exploiter les forces pour limiter les menaces

I- L’analyse (diagnostic stratégique) B/ Les « modèles » d’analyse stratégique
Les deux approches récentes d’analyse stratégique: L’approche « déduite » de l’environnement
L’analyse de M. Porter (années 1980) mettantl’accent sur la composante externe du diagnostic (l’environnement concurrentiel) : les facteurs déterminant l’intensité concurrentielle d’un secteur, le concept de chaîne de valeur;

L’approche « construite » à partir des ressources
Dite aussi approche par les compétences stratégiques (années 1990, Hamel & Prahalad) mettant l’accent sur la composante interne du diagnostic (l’analyse des ressources) I- L’analyse (diagnostic stratégique) C/ Etape 1 du diagnostic : l’identité de l’organisation Les composantes de l’identité d’une organisation :
Sa mission Sa culture organisationnelle Son (ses) métier(s) Ses unités stratégiques de base

I- L’analyse (diagnostic stratégique) C/ Etape 1 du diagnostic : l’identité de l’organisation La mission d’une organisation
Définition : la mission sedéfinit comme la formulation des objectifs à long terme de l’organisation, précisant ses produits, ses marchés et ses technologies, et reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants. Exemples de missions*

Des exemples de missions
Danone : « Partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plusvariés, des plaisirs plus sains ». Cet énoncé général est précisé par les activités principales (produits laitiers frais, boissons, biscuits et produits céréaliers), la position de la firme sur les marchés (dominante ou challenger), la vision et l’intention stratégique (différenciation par innovation), les valeurs et priorités des dirigeants (ouverture, humanisme, proximité, développement...
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