Managment

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  • Publié le : 21 avril 2011
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Figure 1 - Management stratégique de l’entreprise

2.1 Politique
L’entreprise agit en se référant à des valeurs dont certaines constituent une éthique, à une mission qu’elle essaie d’assumer avec succès, à un métier qu’elle sait normalement exercer.
* Son système de valeurs lui permet de régler sa conduite, d’homogénéiser et de rendre prévisible le comportement de ses acteurs. Les règleséthiques expriment la conception que les dirigeants ont de leur entreprise, des personnes qui y sont impliquées et de la société en général. Il est souhaitable qu’elles soient écrites et acceptées à l’intérieur de la firme.
* Les finalités sont les buts poursuivis collectivement s’accordant à un certain nombre de critères, parfois exprimés sous la désignation de politique générale indiquantdes voies à suivre et des limites à ne pas franchir. Elles présentent un aspect plus qualitatif que quantitatif, exprimant la vocation, le métier et débouchant sur une série d’objectifs hiérarchisés. ATT rêve d’un service de téléphone rapide et bon marché dans le monde entier. IBM conçoit des ordinateurs personnels destinés à ceux qui n’ont pas de culture informatique.
* L’évocation desfinalités conduit à s’interroger sur l’identité de l’entreprise. Y a-t-il un rapport entre l’identité et le métier ? Siemens ou Peugeot par exemple ne fabriquent plus les mêmes produits qu’à la fin de la deuxième guerre mondiale. Leur métier a évolué mais elles sont porteuses d’une culture interne dont un fonds est permanent.
Une firme qui définirait son identité en fonction de ses seuls produits nedétecterait pas l’ensemble de son savoir-faire. La notion de métier est restrictive. Renault c’est l’automobile, Thomson l’électronique, L’Air Liquide ce sont les gaz industriels.
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2.2 Objectifs
La politique ayant défini les règles du jeu collectif d’une façon claire et acceptée par les acteurs, celles-ci sont concrétisées par un ensemble d’objectifs devant s’accorder avec les choixstratégiques.
Sauf si elle est en situation de monopole, sans risque de voir apparaître un nouvel entrant et sans qu’il y ait des produits de substitution relativement proches, l’entreprise se trouve en concurrence avec d’autres dont elle devra se différencier afin que le marché préfère son offre dans des conditions telles qu’elle gagnera suffisamment d’argent pour ne pas disparaître.
Lancer unproduit nouveau (l’airbag, une nouvelle enzyme...), fabriquer un produit et le vendre différemment des concurrents (Ikéa), créer une activité nouvelle sont quelques objectifs qui, s’ils sont atteints, conduisent fréquemment à réaliser une bonne performance, c’est-à-dire à utiliser de façon optimale les « facteurs de production » ou ressources : capital utilisable, capital investi (usines,équipements...), ressources humaines, savoir-faire (notamment technologique).
Les objectifs sont normalement hiérarchisés.
Globalement, on rassemblera ces différents objectifs dans un catalogue faisant bien apparaître quatre critères de regroupement :
* objectifs qualitatifs à court terme ;
* objectifs qualitatifs à moyen (ou long) terme ;
* objectifs quantitatifs à court terme ;
*objectifs quantitatifs à moyen (ou long) terme.
Ces critères aideront à ne rien oublier l’essentiel et à conduire des analyses spécifiques selon les types d’objectifs.
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2.3 Diagnostic stratégique
Le vocable stratégie est en fait mal aisé à définir et à appréhender dans sa globalité. Il s’agit essentiellement d’un programme à moyen et à long termes mis en œuvre pour atteindre lesobjectifs.
S’agissant des objectifs à court terme pour l’année en cours et l’année prochaine, on n’emploie guère le terme stratégie.
Le diagnostic stratégique, c’est-à-dire l’examen des conditions permettant ou ne permettant pas la réussite de telle ou telle stratégie, s’applique à deux composantes :
* composante interne : les ressources, les forces et les faiblesses de l’entreprise ;
*...
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