Matrice bcg

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  • Publié le : 14 décembre 2010
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Le diagnostic stratégique interne
L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et faiblesses de l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptés a ses ressources et à son potentiels. Plusieurs méthodes complémentaires, parmi lesquelles il convient de choisir, sont utilisés.
1-Les fonctions et les processus
Classique dans sa démarche, cediagnostic consiste à aborder successivement les différentes fonctions et processus de l’entreprise. Dans cette approche analytique, il convient de distinguer successivement trois étapes.
a- La détermination des fonctions et processus à analyser
A coté des fonctions habituelles, il convient de ne pas négliger les activités plus transversales dont l’impact sur la performance est grandissant. Ce sontles processus de finalisation, d’organisation, d’animation, de contrôle, d’information.

Les fonctions à retenir dépendent à la fois de l’organisation de l’entreprise, son organigramme, mais aussi de son activité. Négliger la fonction logistique dans le domaine de la vente par internet constituerait un oubli ruineux.
b- La définition des critères de l’évaluation
On définit pour chaque fonctionune liste de critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise. Ces listes sont de nombreuses et leur définition doit, avant tout, être adaptée à l’activité de l’entreprise.
c- Le mode d’évaluation
Lorsque l’on procède à un diagnostic des fonctions ou des processus de gestion de l’entreprise, trois approches sont possibles.
La première consiste à procéderà une évaluation de l’entreprise, dans l’absolu, sans tenir compte des concurrents ou de l’environnement. On est la dans une approche classique d’audit d’une fonction.
La deuxième, plus stratégique, conduit à évaluer l’entreprise ou le domaine d’activité stratégique de manière relative, par rapport à ses concurrents.
Il peut être utile de comparer le profil de l’entreprise non pas à celui desconcurrents, mais à un profil idéal attendu par l’environnement ou les marchés.
Les démarches de diagnostic par fonction présentent comme inconvénient d’être détaillées, longues, et de morceler la réalité de l’entreprise selon une conception fonctionnelle dont on sait qu’elle rend mal compte de la réalité systémique de l’entreprise. Cette approche risque également d’orienter le diagnostic vers desaspects opérationnels qui sont éloignés des préoccupations stratégiques.
2-La chaîne de valeur
Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise et d’utiliser pour ce fait un instrument qu’il qualifie de fondamental, la chaîne de valeur. Toute entreprise peu en effet s »appréhender comme un ensemble d’activité destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser,distribuer et soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur et de la marge. Plus précisément la chaîne de valeur est un outil fondamental pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver.
Le diagnostic repose sur un découpage de l’entreprise entre toutes ces activités et surl’identification des fonctions qui dégagent l’essentiel de la marge. On détecte ainsi les points faibles et les points forts qui appartiennent en propre à la firme concernée.
L’idée est simple : l’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur à un produit. Cela ne se réalise au travers de deux types d’activité :
- Des activités principales : acheter, produire, commercialiser ;
- Des activitéslogistiques (de soutien) qui ont pour objet l’acquisition des ressources productives ou facteurs de production et la coordination des activités.



Comment bâtir une chaîne de valeur ?

Nous allons prendre comme exemple une entreprise industrielle qui produit des transformateurs destinés à abaisser la tension de la distribution d’électricité à 220 volts.

Définissez les...
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