Matrices

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  • Publié le : 4 décembre 2009
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique

Après avoir identifier les différentes DAS de l’entreprise, suite à la segmentation stratégique, cette dernière a besoin de les évaluer afin d’avoir une idée ou vision globale sur le portefeuille d’activité de l’entreprise lui permettant de définir sa stratégie. Pour aider l’entreprise à évaluer ses activités, différentes méthodes ont été mises au point,elles sont en particulier destinées à faciliter les choix entre plusieurs DAS. Ces méthodes, bien qu’encore très utilisées dans les entreprises ont fait l’objet de nombreuses critiques.

I. La matrice du BCG.

A. La construction de la matrice.

La plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille d’activité, la matrice BCG fut imaginée par un cabinet deconsultant, le Boston Consulting Group, à la fin des années 60.
En se basant sur deux variables, à savoir :
- le taux de croissance du marché, qui renseigne sur le dynamisme du secteur d’activité
- la part de marché relative est obtenue en faisant le rapport des ventes de l’entreprise sur celle du concurrent le plus fort ou de la moyenne de celle de l’ensemble des concurrents et permet dejuger la position concurrentielle de l’entreprise.

On représente chaque DAS sur cette matrice par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaire annuel réalisé par l’entreprise sur ce domaine d’activité.
Pour simplifier l’utilisation de la matrice, il est d’usage courrant de prendre comme repère un taux de croissance de 10% (au-delà, taux fort sinon faible), demême il est fréquent de qualifier de faible la position concurrentielle de l’entreprise, lorsque sa part de marché relative est inférieure à 1 et de fort quand elle est supérieure.
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Sens de déroulement

Cette matrice fait apparaître 4 catégories de DAS différents.

- Les activités stars (étoiles) sont à la base de la croissance de l’entreprise

- Les domaines vaches à laitqui correspondent à des activités souvent arrivées au stade de maturité qui dégagent énormément de liquidité qui sera utilisé pour financer les dilemmes et les stars.

- Les activités dilemmes qui correspondent plutôt à des produits en phase de lancement et qui utilisent énormément de cash flow, liquidité.

- Les poids morts qui correspondent à des produits en déclin.

Pour que leportefeuille d’une entreprise soit équilibré, il faut qu’il y ait les 4 DAS ci-dessus. Un portefeuille doit contenir suffisamment de vache à lait pour pouvoir financer les dilemmes que l’on souhait voir devenir des stars. Les vaches à lait actuelles seront remplacées par des stars lorsque leur taux de croissance respectif stagnera puis chutera.

B. La formulation de la stratégie.

Unefois les différentes DAS placées sur la matrice, on va formuler les stratégies nécessaires pour chaque catégorie en fonction de la part de marché relative qui renseigne sur la rentabilité (plus la PDM est importante, plus les ressources financières sont rentabilisées) et du besoin de liquidité ou de financement indiqué par le taux de croissance du marché (plus le taux de croissance estimportant, plus on a besoin d’investir pour suivre cette croissance)
- pour les activités stars, il sera nécessaire de procéder à des investissements de capacité. Il s’agit souvent des produits en pleine phase d’expansion : il s’agit de renforcer la position concurrentielle de l’entreprise sur ce DAS.
- Pour les vaches à lait, les investissements les plus pertinents sont des investissements enproductivité de manière à maintenir un avantage concurrentiel significatif et à maintenir leur position vue que leur fonction est de fournir des liquidités pour financer d’autres DAS prometteur
- Pour les activités dilemme, elles sont plus prometteuses bien que l’entreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux concurrents. L’alternative est :
✓ Abandonner ce DAS...
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