Contenu Introduction Partie 1 : Calcul des coûts et décisions économiques La comptabilité de gestion A quoi servent les coûts ? Le direct costing Coût complet et décisions stratégiques L’amélioration du coût complet : les coûts par activité (ABC) Les principes de la méthode ABC Les questions de fond soulevées par l’ABC Un système de coûts adapté à la situation de l’entreprise Partie 2 : Piloter les coûts grâce au contrôle budgétaire Vue d’ensemble de la procédure budgétaire L’enchaînement des différents budgets A quoi sert le contrôle budgétaire ? Les critiques sur le contrôle budgétaire La difficulté à relier stratégie et budgets Des prévisions incertaines La remise en cause de la structure traditionnelle de gestion Des modèles alternatifs de gestion budgétaire Le budget base zéro (BBZ) L’Activity-Based Budgeting (ABB), avatar de l’ABC Au-delà des budgets Partie 3 : Piloter une performance globale grâce aux tableaux de bord Qu’est-ce qu’un tableau de bord ? Quels indicateurs pour mesurer la performance ? Le balanced scorecard Des tableaux de bord « à la française » Les problèmes liés à l’utilisation des indicateurs non-financiers CONCLUSION

Introduction

Dans toutes les définitions, l’objectif du contrôle de gestion est identique, il s’agit de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie de la société. Seule la façon d’y parvenir diffère. Initialement le contrôle de gestion était surtout comptable alors que sa définition s’est élargie. Le contrôle de gestion est accepté aujourd’hui comme un processus de management. Dans l’environnement actuel de plus en plus turbulent, le contrôleur de gestion doit éclairer les décisions des managers. Appartenant à la technostructure de l’entreprise, son travail a des conséquences sur le travail des autres membres de l’organisation dans la mesure où il leur permet de juger des résultats de leurs actions. De sa modélisation vont dépendre