Michelin

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  • Publié le : 23 octobre 2010
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Etude de cas: Le groupe MICHELIN, stratégie de croissance
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1. Analysez l’industrie (analyse de PORTER, Boston Consulting Group, segmentation, facteurs clés de succès).
2. Déterminez le niveau de maîtrise des facteurs clés de succès par le groupe étudié sur chaque segment.
3. Discutezde la logique de croissance du groupe (financement, synergies entre activités et management du portefeuille d’activités, mode de croissance utilisé).
4. Peut-on appliquer une logique de modèle de ressources et des compétences à MICHELIN ? Justifiez la réponse (compétences centrales, ressources clés, mobilisation des ressources).

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Rappel decours

Un DAS est composé de plusieurs segments.

 
 

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PARTIE I :
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ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

* C’est un marché oligopolistique avec trois acteurs principaux : Michelin, Goodyear et Brigestore.
* C’est un marché qui est arrivé à maturité et qui a une faible attractivité si on lemesure avec la croissance du marché de 2/3%.
* Pour les acteurs implantés sur le marché, il est utile de distinguer la fourniture en caoutchouc naturel et en caoutchouc synthétique. On ne peut pas se passer de la matière première. Pour le caoutchouc synthétique, o retrouve les grandes firmes pétrolières et pétrochimiques. On retrouve des acteurs forts avec un pouvoir de négociation important.Ils peuvent faire peser leurs conditions. Du côté du caoutchouc naturel, l’offre est atomatisée mais pour s’assurer de la matière première, Michelin a racheté des plantations d’hévéa.
* Il y a une dépendance encore plus forte, qu’est celle avec les constructeurs de matériels de transports qui utilisent des pneus (les clients).
* Les clients sont implantés au niveau mondial, alors lesmanufacturiers doivent être implantés également.
* Il y a des potentiels de demande implantés de manière inégalitaire, à savoir l’Asie est à forte demande.

* Industrie fortement cyclique portée à maturité et portée par le renouvellement.
* Croissance globale du marché lente de 2 à 3 %par an.
* Forte corrélation avec la santé du secteur automobile et du transport routier.
*Dépendance envers les constructeurs de matériel de transport (intensifié par la concentration de ces acteurs).
* En première monte : clients implantés ç l’échelle mondiale.
* Marché très concurrentiel.
* Différentiel d’intensité de la demande selon les zones géographiques.
* Exigences d’implantation parfois contradictoires entres zones de production et zones de consommation.
*Potentiel de radialisation élevé dans les segments « poids lourds » (53% du parc mondial est actuellement radialisé).
* Apparition de fortes contraintes environnementales notamment le recyclage des pneus.
* Obligations d’organiser des filières de valorisation des PUNR.

La matrice BCG 80 :
Système fragmenté : flexibilité, capacité d’anticipation et de réaction.
Système spécialisé : pas deconcurrence frontale, climat peu compétitif, source de différenciation durable (marketing, technologie).
Système en impasse : sortie par la technologie, le niveau de service ou le volume.
Système en volume : concurrence frontale, les concurrents ont la même stratégie (diminution des coûts), rechercher des sources d’économie (échelle d’envergure, apprentissage, sous traitante, délocalisation),capacité de financement de la croissance, atteindre le seul de rentabilité en volume.

Dans notre cas, il s’agit d’une industrie en volume. On ne peut pas qualifier le marché car selon les DAS, on retrouve tous les cas. A savoir que principalement, on retrouve le système spécialisé.

Les 5 forces de PORTER et l’hexagone sectoriel :
Nouveaux Entrants
Faible
(-)
Intensité concurrentielle...
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