Performance

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  • Publié le : 22 mai 2010
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Le paradoxe est que les systèmes de contrôle de gestion bancaire apparaissent fortement inspirés par le modèle industriel traditionnel5 et semblent s'opposer en tous points au modèle mis en oeuvre dans la grande distribution.
1.1. Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion bancaire
Ce qui frappe le plus lorsqu'on découvre le système de contrôle de gestion bancaire, c'est le poidsdonné à la comptabilité analytique et le degré de sophistication de celle-ci.
* Le système comptable vise à calculer des marges sur coûts complets par produit ou famille de produit ainsi que par client ou groupe de clients6. Nomenclatures, gammes opératoires, catalogues des tâches élémentaires, temps standard et coûts par unité d'oeuvre (Lemaître, 1992-93, p. 18, Rouach et Naulleau, 1994, deCoussergues, 1996) sont les maîtres-mots décrivant ces systèmes. Beaucoup d'efforts sont déployés en vue d'une répartition optimale des charges indirectes (sur les centres de responsabilité, les produits, les clientèles...) et de la mise en équation à grande échelle des prestations réciproques.
* Le système d'évaluation des performances repose principalement sur un découpage très fin de l'organisation encentres de responsabilité, dont un grand nombre sont érigés en centres de profit grâce à la mise en oeuvre d'un système élaboré de prix de cession internes. C'est notamment le cas des agences, dont la performance est principalement appréciée en termes de résultat comptable, même si peuvent être également pris en compte des indicateurs quantitatifs non comptables tels que "le nombre de clients, decomptes à ouvrir, de produits à placer ou d'argent à placer" (Lemaître, 1992-93, p. 18), voire des indicateurs qualitatifs comme les délais et le nombre d'anomalies.
* L'informatisation joue un rôle majeur dans la mise en place de ces systèmes; elle est conduite selon des schémas directeurs dont le déploiement complet exige plusieurs années7.
* Le système de mesure de la performance est aussi unsystème différencié, qui utilise des critères multiples.
Pour les centres les plus autonomes, la performance est appréciée en termes de contribution, exprimée sous forme d'une marge sur coûts contrôlables; pour les autres, elle est appréciée simultanément en termes de développement du chiffre d'affaires et de maîtrise des coûts. Si le budget constitue un référentiel possible, la progressiond'une période sur l'autre et la comparaison des unités de même nature jouent un rôle non moins déterminant. Le paiement de primes -individuelles et collectives- vient le plus souvent sanctionner la performance quantifiable.
L'évaluation des élements qualitatifs (animation de l'équipe de vente, qualité de l'accueil, adéquation de l'assortiment aux besoins des clients, tenue du magasin ou du rayon...)repose plus sur l'appréciation subjective du supérieur hiérarchique que sur un système formalisé de mesures. Le rythme de progression dans la carrière constitue la principale sanction des performances qualitatives.
* Si les systèmes informatiques associés à la gestion des ventes et des stocks sont très puissants, les systèmes liés au contrôle de gestion se caractérisent en revanche par leurlégèreté. Plutôt que de recourir à des développements internes spécifiques, ils font assez souvent appel à des progiciels9.
2. Quelle cohérence?
 
Pour résoudre le paradoxe mis en évidence dans la première partie, il faut, selon nous, chercher la cohérence des systèmes de contrôle de gestion, non dans les caractéristiques des produits et des processus, mais dans les logiques qui sous-tendent lesreprésentations que se font les acteurs de l'entreprise et de son environnement. Pour ce faire, nous nous appuierons sur une typologie originale des conceptions de l'entreprise, élaborée dans le cadre de la théorie des Cohérences humaines (Nifle, 1993)10.
 
* Sur l'axe horizontal, les "administrations" font face aux "entreprises". A l'est, l'entreprise est vue comme une structure fonctionnelle,...
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