Pilotage social

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  • Publié le : 10 mars 2012
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La masse salariale constitue l’un des tous premiers postes de charges des entreprises : entre 30 et 60% de leurs charges et jusqu’à 80% dans certains secteurs d’activité. Son pilotage devient une des composantes fondamentales du pilotage de la performance des entreprises, dans un contexte économique où la réalisation de points de marge supplémentaires se fera davantage sur la maîtrise des coûtset par des gains de productivité que sur la croissance de l’activité.
Par ailleurs, piloter la masse salariale c’est intervenir dans la gestion d’une des ressources clé de l’entreprise - si ce n’est la ressource clé -, les hommes et les femmes qui composent ces organisations. Nous touchons alors aux grands équilibres sociaux de l’entreprise.
Par les enjeux à la fois économiques et sociaux qu’ilporte, le pilotage de la masse salariale devient un élément stratégique dont les actions associées peuvent avoir des incidences structurantes sur l’entreprise.
Mais pour faire du pilotage de la masse salariale un véritable levier de performance, il convient d’en maîtriser la complexité à la fois organisationnelle, règlementaire, métier et systèmes.
Le pilotage de la masse salariale doit s’appuyersur des compétences spécifiques. En effet si l’évolution de la masse salariale résulte d’actions court terme assez facilement prévisibles (typiquement les embauches ou licenciements), elle est également impactée par des éléments structurels plus complexes à appréhender (Glissement Vieillesse Technicité (GVT), effet report, effet noria,…) qui nécessitent la mise en place de modèles prévisionnelset d’un suivi dédiés. La construction de ces modèles sert bien sûr les DRH, mais également la Finance (notamment dans le cadre des processus budgétaires) et les Managers Opérationnels qui sont partie prenante du pilotage de la masse salariale ayant en main une part significative des
leviers d’actions.
Ces modèles, s’ils sont portés par des outils suffisamment robustes, permettent à l’entreprisede gagner significativement en capacité d’anticipation et en réactivité, composantes essentielles du pilotage de la performance.
Au-delà des modèles, le dispositif global de pilotage de la masse salariale doit reposer sur une organisation spécifique avec des rôles et responsabilités clairement définis entre les différents acteurs, une animation dédiée et des outils performants qui savent puiserdans les données transactionnelles pour servir les besoins de simulation et de prévision.
les thèmes suivants sont abordés :
• Enjeux du pilotage de la masse salariale
• Articulation des rôles et responsabilités
• Pratiques, indicateurs et outils mis en place
• Principaux leviers d’actions associés au pilotage de la masse salariale

Le pilotage de la masse salariale permet d’identifierles dérives ou risques de dérive sur l’un
des postes de coûts majeurs pour l’entreprise, poste qui pour les entreprises a connu une évolution assez significative sur trois dernières années par exemple.

Par ailleurs, il fournit aux managers les éléments d’une analyse rationnelle supportant les principaux arbitrages (allocation des ressources, variabilisation des rémunérations,…)

La gestionsociale et la gestion stratégique des ressources et compétences constituent un
deuxième niveau d’enjeu, plus spontanément cité par les interlocuteurs de la sphère RH.
L’analyse de la masse salariale peut apporter un véritable éclairage sur le climat social de l’entreprise, par exemple au travers de la mesure du taux d’absentéisme qui vient compléter les indicateurs traditionnels des RH sur cethème.

L’attractivité des rémunérations - et son impact sur la masse salariale - constitue un sujet clé dès lors que les entreprises s’emploient à mettre en oeuvre une gestion stratégique de leurs ressources.
D’autres préoccupations, parfois issues des contraintes réglementaires (ex : loi sur l’emploi des
seniors, loi sur le handicap), conduisent également à de réelles réflexions stratégiques...
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