Politique d'entreprise

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Politique Générale & Stratégie d'Entreprise

Christophe Nachbaur

Objectifs du Cours

  Effectuer un diagnostic stratégique
  Connaître les méthodes d'analyse   Identifier les enjeux business   S'approprier les outils de la stratégie   Maîtriser le processus de décision stratégique

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Qu'est ce que la Stratégie ?
»  Les décisions stratégiques concernent :
–  –  Lesorientations à long terme, Le périmètre d'activité.

»  » 

Les décisions stratégiques ont en général pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. On peut considérer que la stratégie est :
–  déduite de l'environnement concurrentiel. Dans cet optique il convient de définir correctement le positionnement de l'entreprise, construite à partir des ressources et des compétences de l'entreprise.

– »  » 

La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources : financières, humaines, technologiques, .... Enfin, la stratégie est influencée par les attentes et les valeurs des acteurs susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle.
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Qu'est ce que la Stratégie ?
»  Définitions :
–  Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l'obtention d'unavantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l'entreprise dans le long terme en configurant son périmètre d'activité (Stratégique, 2008). Dialogue de la pensée et de l'action qui vise à maîtriser le temps passé et futur dans le moment présent (Général G. Fievet, 1993) Ensemble de décisions de long terme prises par l'entreprise pour atteindre ses objectifscompte tenu des ses ressources et de ses environnements (Management Stratégie et Organisation p.448)

– 

– 

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Qu'est ce que la Stratégie ?
»  On la distingue du pilotage opérationnel :

Exploration

Concevoir le potentiel

Management Stratégique

Créer le potentiel

Intégrer le potentiel

Exploitation

Exploiter le potentiel

Management Opérationnel
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Les deuxniveaux du management : Stratégique et Opérationnel
Caractéristiques des deux décisions
Impact Durée de préparation + mise en œuvre Réversibilité Dimensions à intégrer Environnement et temps Répétitivité Objectifs Structuration processus de décision Niveau hiérarchique Nature de la décision Compétences requises
limité courte forte peu contrainte forte clairs forte bas exploitation convergenceEtat
global longue faible beaucoup variable nulle flous faible élevé exploration divergence
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Quelques étapes du développement de la stratégie
•  Dans les années 20, seules quelques entreprises ont des prévisions pour l'année à venir. •  Dans les années 60, la prise en compte des évolutions de l'environnement, amène les chercheurs de la Harvard Business School à proposer des modèle dediagnostic stratégique (cf. LCAG).
1. Analyse de l'environnement 2. Analyse de l'entreprise

Malgré tout, ce modèle et les autres, de planification stratégique, se basent sur le passé pour anticiper l'avenir

3. Synthèse interactive 3'. Intégration des valeurs des dirigeants

3''. Intégration des valeurs sociétales

4. Formulation stratégique

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La notion de stratégie émergente
•  Dansles années 80, Mintzberg met en avant la notion de stratégie émergente. Il la distingue de la stratégie volontaire et de la stratégie réalisée :

Stratégie Réalisée Stratégie Volontaire

Stratégie Emergente
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De la vision au contrôle stratégique
•  De la vision, formulée lors du diagnostic, émerge des plans opérationnels, déclinés dans les grandes fonctions de l'entreprises. A intervallede temps réguliers, l'action est évaluée au regard des objectifs puis elle est redéfinie.

Diagnostic

Décision

Mise en Oeuvre

Contrôle

Objet du Séminaire

Evaluation
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L'arrivée de la vision stratégique
•  Dorénavant les évolutions de l'environnement sont trop importantes pour s'appuyer sur un « plan » de développement. La stratégie va alors intégrer la notion de vision...
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