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  • Publié le : 17 juillet 2011
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CAS APPLIX

Source : Gérard Naulleau (cas adapté)

Présentation de la situation

Une entreprise importante du secteur de la bureautique a récemment décidé d’accélérer la décentralisation de son réseau commercial. L’objectif est de motiver les responsables d’agence qui sont confrontés à une concurrence de plus en plus rude. Dans l’esprit de la direction générale, la décentralisation doitpermettre de leur donner plus de flexibilité sur le terrain. Il a donc été décidé d’accentuer la présence sur le marché des petites et moyennes entreprises (P.M.E.) qui constitue un marché d’avenir, mais sur lequel APPLIX S.A. est quasiment absente. Jusqu’à présent, cette société était seulement active sur le marché des grandes entreprises et administrations.

A- Le projet de décentralisation

Lanouvelle organisation prévoit que chaque agence, qui était auparavant un centre de revenu, soit dorénavant considérée comme un centre de profit. La mission globale, à savoir distribuer les équipements de la marque APPLIX, reste inchangée. Par contre, de nouveaux leviers d’action seront accordés aux chefs d’agence.

Dans la situation antérieure, le volume d’affaires et les coûts directs del’agence faisaient l’objet d’une prévision annuelle, révisée semestriellement. Un reporting mensuel de ces deux postes permettait d’assurer le suivi des agences et de consolider les résultats au siège. Le responsable d’agence recevait une prime annuelle équivalente à 5 % du chiffre d’affaires réalisé au-dessus d’un seuil minimum renégocié chaque année entre le siège et les agences.

En tant que centrede profit, l’agence aura désormais une plus grande latitude de décision. Celle-ci portera sur les éléments nouveaux suivants :

▪ Les prix pratiqués à la vente, qui pourront faire l’objet de décisions locales de remise, dans les limites d’une fourchette comprise entre 5 et 22 % du prix public catalogue. Cette fourchette sera déterminée plus précisément par la direction commerciale centrale, enfonction d’une segmentation de la clientèle constamment affinée. Les agences n’avaient pas auparavant de possibilités de négociation sur les prix de vente en dehors de remises sur les quantités fixées par catalogue. Le coût de production -et sur certains matériels, le coût d’achat- des équipements vendus en agence n’est pas connu de ces dernières.

▪ Les délais de paiement accordés à laclientèle, dans la limite d’un maximum de 60 jours. Auparavant, une règle centrale définissait ces délais : le fichier des clients étant géré au siège pour la facturation, certaines indications sur la solvabilité du client (accidents de paiement ou retards) permettaient de moduler automatiquement ces conditions de délai et de règlement. Cette centralisation avait été à l’origine de nombreuses frictionsentre le siège et les agences. Certains clients devaient en effet être rappelés par l’agence une fois l’affaire considérée comme conclue afin que puissent être modifiés certains éléments des conditions de paiement. Cela aboutissait alors à des ventes perdues.

▪ La possibilité de compléter la gamme APPLIX par une offre locale de produits non concurrents (en particulier des logiciels).
▪ Leniveau et la composition des stocks attachés à l’agence. Chaque agence disposera d’un entrepôt à gérer comme elle l’entend. Auparavant, la direction commerciale centrale se chargeait de l’approvisionnement des agences. Il se produisait fréquemment que des agences perdaient ainsi des ventes, faute de produits disponibles dans des temps acceptables pour la clientèle.
▪ La libre disposition d’unbudget de promotion commerciale (publicité dans les médias locaux, présence et soutien aux manifestations locales, etc…).
▪ Une quasi-liberté sur les charges directes de l’agence (effectifs, loyer, entretien). Tout changement devra cependant être soumis à l’autorisation préalable de la direction centrale.

Accompagnant la décentralisation ainsi souhaitée, le contrôle de gestion a...
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