Dans plusieurs de ces écrits, on ne retrouve aucune explication théorique pour justifier le choix de ces pratiques. Le modèle conceptuel de l’implication proposé par Lawler (1986) et ses collaborateurs et celui de la mobilisation suggéré par Wils, Labelle, Guérin et Tremblay (1998) se révèlent un bon point d’ancrage de départ. Pour McMahan, Bell & Virick (1998), les travaux de
Lawler sur l’implication (High Commitment) auraient pavé la voie à l’évolution contemporaine de la gestion stratégique des ressources humaines. Les travaux sur l’implication sont basés sur des assises théoriques qui peuvent contribuer à l’avancement des connaissances dans le domaine de la gestion stratégique des ressources humaines. Les modèles conceptuels de Lawler et al., (1986) et de Wils et al., (1999) suggèrent que quatre processus ou grappes de pratiques peuvent accroître l’implication et la mobilisation : le partage de l’information, le développement des compétences, le partage du pouvoir et les systèmes de reconnaissance. Le degré de diffusion de ces processus dans les niveaux inférieurs de l’organisation et la qualité de leur mise en oeuvre auraient un effet déterminant sur le niveau de succès de l’implication.

Une intériorisation des valeurs et des buts de l’organisation doit être présente pour que les individus acceptent de s’engager dans des comportements hors rôles.

L’examen des écrits sur ces divers thèmes révèle que les quatre processus cités peuvent influencer à la fois l’engagement organisationnel

Plus récemment, Deckop, Mangel & Cirka (1999) ont trouvé que l’alignement des valeurs des individus avec ceux de l’organisation pouvait modérer l’effet des pratiques de reconnaissance monétaire sur les comportements de citoyenneté. En d’autres termes, certaines pratiques de GRH auraient une influence sur seulement lorsque les employés ont développé un engagement affectif suffisamment fort à l’égard de l’organisation.

Dans le cadre de cette