Quel relais de croissance pour dell

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  • Publié le : 1 juillet 2010
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La stratégie requiert la prise en considération d’un grand nombre de facteurs qui évoluent au cours du temps.
Dans un entretien au Financial Times en novembre 2003, Kevin Rollins, le directeur général de Dell, expliqua comment il allait engager l’entreprise dans un vaste plan de changement stratégique.
Le groupe américain, célèbre pour ses micro-ordinateurs, prévoit une importantediversification dans l’électronique grand public. Si cette stratégie est un succès, Michael Dell pourrait bien devenir le Henry Ford du XXIe siècle.
Pour ce constructeur d’ordinateurs personnels, fondé selon la légende dans une chambre d’étudiant de l’université du Texas à Austin au début des années 1980, une telle diversification peut sembler quelque peu incongrue. Cela dit, Dell s’est toujours caractérisépar de grandes ambitions et un esprit d’entreprise audacieux. L’électronique grand public pourrait ainsi constituer un test majeur pour son modèle économique, qui jusqu’à présent s’est montré particulièrement adaptable. Reste que le Texan vend principalement aux entreprises : seulement un cinquième de ses ventes aux États-Unis sont réalisées auprès de particuliers et ce chiffre est encore moindredans le reste du monde.
L’idée simple mais efficace qui a fondé le succès de Dell a consisté à vendre des produits informatiques assemblés à partir de composants standardisés, directement aux clients, au départ par téléphone et désormais le plus souvent par Internet. Cette approche permet de limiter fortement l’investissement en recherche et développement qui caractérise l’industrie informatique,tout en éliminant les distributeurs et les intermédiaires. Grâce aux informations directement obtenues auprès des clients lorsqu’ils passent leurs commandes, Dell a établi deux avantages majeurs. Le premier est la capacité à n’assembler les produits qu’à partir du moment où ils sont commandés par les clients, ce qui réduit considérablement ses coûts de stockage : fin 2004, on estimait que lesstocks de Dell ne représentaient que quatre jours de chiffre d’affaires, pour plus de quarante-deux jours chez son concurrent HP. Le second est une approche marketing extrêmement efficiente, capable d’adapter son message en temps réel, au fur et à mesure que les clients expriment leurs choix.
Grâce à ses coûts moins élevés, Dell peut aisément éroder les profits sur les marchés où il pénètre et ainsidétruire les marges obtenues par les concurrents les mieux établis. « Quand nous investissons un
nouveau marché, nous réduisons la taille du gâteau, mais nous nous emparons de la plus grosse part », explique Kevin Rollins. Les groupes d’électronique grand public, qui réalisent souvent des marges brutes de plus de 30%, constituent ainsi des cibles de choix. « Nos marges brutes sont dans la zonedes 18 à 19%. Nous n’avons pas besoin de 40%. »
Ancien associé du cabinet de conseil Bain, Kevin Rollins utilise les outils et le jargon des consultants en stratégie pour analyser la démarche d’expansion de Dell : (1) recherche des marchés où les opportunités sont les plus attractives, (2) choix des cibles qui présentent le plus de similarités avec les marchés où Dell est déjà présent – afin delimiter les risques de dispersion – et (3) utilisation des compétences fondamentales de l’entreprise pour s’emparer de ces nouveaux territoires. Il faut reconnaître que pour ce qui est de l’application répétée d’une formule gagnante, Dell constitue un véritable cas d’école. Cette approche a été utilisée pour passer de la vente de PC aux entreprises à la vente aux particuliers. Puis, Dell a proposéaux entreprises des serveurs et des équipements de sauvegarde. À présent, il s’agit de proposer aux particuliers d’autres produits électroniques. L’offensive a commencé avec des offres relativement proches des PC, comme des PDA, des lecteurs MP3 et des écrans de télévision LCD très semblables aux moniteurs d’ordinateurs. Pour autant, à en croire ses concurrents, la capacité de diversification de...
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