La stratégie requiert la prise en considération d’un grand nombre de facteurs qui évoluent au cours du temps.
Dans un entretien au Financial Times en novembre 2003, Kevin Rollins, le directeur général de Dell, expliqua comment il allait engager l’entreprise dans un vaste plan de changement stratégique.
Le groupe américain, célèbre pour ses micro-ordinateurs, prévoit une importante diversification dans l’électronique grand public. Si cette stratégie est un succès, Michael Dell pourrait bien devenir le Henry Ford du XXIe siècle.
Pour ce constructeur d’ordinateurs personnels, fondé selon la légende dans une chambre d’étudiant de l’université du Texas à Austin au début des années 1980, une telle diversification peut sembler quelque peu incongrue. Cela dit, Dell s’est toujours caractérisé par de grandes ambitions et un esprit d’entreprise audacieux. L’électronique grand public pourrait ainsi constituer un test majeur pour son modèle économique, qui jusqu’à présent s’est montré particulièrement adaptable. Reste que le Texan vend principalement aux entreprises : seulement un cinquième de ses ventes aux États-Unis sont réalisées auprès de particuliers et ce chiffre est encore moindre dans le reste du monde.
L’idée simple mais efficace qui a fondé le succès de Dell a consisté à vendre des produits informatiques assemblés à partir de composants standardisés, directement aux clients, au départ par téléphone et désormais le plus souvent par Internet. Cette approche permet de limiter fortement l’investissement en recherche et développement qui caractérise l’industrie informatique, tout en éliminant les distributeurs et les intermédiaires. Grâce aux informations directement obtenues auprès des clients lorsqu’ils passent leurs commandes, Dell a établi deux avantages majeurs. Le premier est la capacité à n’assembler les produits qu’à partir du moment où ils sont commandés par les clients, ce qui réduit considérablement ses coûts de stockage : fin 2004, on estimait que les