Recrutement

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  • Publié le : 3 octobre 2010
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L’art du recrutement
D-IN0203F-9609

par Rebecca Richards
Il ne fait aucun doute que le monde des affaires est très différent de ce qu’il était il y a 20 ans. Et c’est particulièrement vrai dans le vaste secteur des relations avec les employés — du recrutement au congédiement en passant par toutes les étapes intermédiaires. La grille de plus en plus complexe des exigences imposées àl’employeur et à l’employé a créé une situation telle que même les gans d’affaires les mieux intentionnés risquent, par simple ignorance, d’être la cible de coûteuses poursuites en justice et d’autres problèmes d’ordre juridiques. Le présent article se concentre sur quelques aspects du processus d’embauchage. Comme la législation diffère d’une province à l’autre, notre propos sera de nature générale. Pourles cas d’espèce, il ne faut agir qu’après avoir obtenu l’avis d’experts.

Recrutement et sélection
Embaucher le bon candidat, dès le départ. L’embauche d’une personne dont les qualifications ne conviennent pas au poste finira par vous coûter des milliers de dollars. Songez aux honoraires de l’agence de placement versés en pure perte ou, si vous avez embauché vous-même la personne, aux centainesde dollars que vous avez dépensés en publicité ainsi qu’aux journées (au moins trois, très souvent) que vous avez consacrées à l’étude des dossiers, à la présélection, aux entrevues et à la vérification des références. Ajoutez à cela les trois ou cinq jours de formation que votre personnel donne au nouvel employé, le temps perdu à porter la personne sur le registre de paie, la piètre qualité deson travail, l’absentéisme et l’inévitable congédiement. Songez aussi au fait que les employés gagnent 70 % des causes de congédiement injustifié. Les tribunaux canadiens veulent faire comprendre que les relations employeur-employés ne doivent pas être prises à la légère. Lorsque vous vous apprêtez à sélectionner un candidat, les exigences relatives au poste et à la personne qui le comblera doiventêtre très claires dans votre esprit. Attendez-vous toujours au fait que vous devrez guider ou former cet employé; assurezvous toutefois qu’il ou elle possède le potentiel, ou les «principaux éléments» que vous recherchez. La préparation La première étape consiste à être bien préparé. Nous sommes tous très occupés; sachez tout de même que, selon des études, les chances d’embaucher, à partir d’unbassin de postulants, le meilleur candidat par le biais d’entrevues non structurées sont aussi élevées que si vous choisissiez un candidat au hasard. Autrement dit, à moins d’être préparé, vous feriez tout aussi bien de vous poster au coin de la rue et de recruter la première personne qui vous plaira—vos chances d’embaucher un candidat convenable sont à peu près les mêmes. Autre élément important:dans une entrevue non structurée, vous êtes plus susceptible d’avoir des opinions tendancieuses et, par conséquent, d’accroître les risques qu’on dépose une plainte contre vous relativement aux droits de la personne. Commencez par bien définir ce que vous recherchez. Refrénez vos réactions lorsqu’un employé vous annonce qu’il quitte son poste. Posez-vous des questions comme celles-ci: Ai-je besoinde combler ce poste, ou les tâches peuventelles être confiées à d’autres employés ou même être données en sous-traitance? Dans l’hypothèse où vous avez besoin de quelqu’un, vous faut-il un candidat de niveau intermédiaire à temps partiel, un débutant ou un employé temporaire à temps plein? Le candidat idéal se trouve-t-il déjà dans votre entreprise, attendant une promotion? Qu’en est-il des autresservices? En outre, vous devez préparer ou réviser la description des tâches—votre entreprise a-t-elle changé au point que la combinaison de compétences requises est différente?
Suite à l’intérieur

Faites la synthèse de vos idées en dressant une liste de critères de sélection. Voici un exemple d’une liste type de critères:

Critères d’embauche
Genre et degré d’expérience Plus vous...
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